Bø: - Spiller frem logistisk selvrefleksjon

– En gjenganger er at studenter følger reglene og tilpasser seg. Spillere fra næringslivet stritter mer imot, «sikrer» seg, og ender opp med alt for dyrt lager, humrer Eirill Bø.

- De klarer ikke helt å frigjøre seg fra å sikre seg litt slakk i kjeden. Resultatet er at de bygger altfor stort lager, forklarer Eirill Bø, førstelektor ved Handelshøyskolen BI, her sammen med Arvid Undebakke, seniorrådgiver supply chain i Inventory Investment AS. Foto: Haakon Førde

- De klarer ikke helt å frigjøre seg fra å sikre seg litt slakk i kjeden. Resultatet er at de bygger altfor stort lager, forklarer Eirill Bø, førstelektor ved Handelshøyskolen BI, her sammen med Arvid Undebakke, seniorrådgiver supply chain i Inventory Investment AS. Foto: Haakon Førde

Publisert

Vi påtraff Bø og Undebakke i forbindelse med «Supply Chain Game», se artikkellink lenger nede.

Den artikkelen er ført i pennen av supply-chain-rådgiver Arvid Undebakke, men spillet er det Bø som har vært stødig utvikler og utfører av de siste årene.

Spillvarianten har sitt opphav fra Jotun i Thailand i 1998, hvor det skulle overkomme språk og kulturforskjeller, men er siden kraftig utviklet.

Og det er den klassiske silotenkingen Undebakke og Bø utfordrer.

– Er det bransjer hvor silotenking fortsatt er utbredt, mens andre bransjer har kommet fenomenet til livs?

– Det klassiske eksempelet er samarbeidsvansker mellom kategori, innkjøp og lager med en og samme eier, forklarer Undebakke.

– Selgere tror på gull og grønne skoger, lagersjefen fortviler over overfylte lager og innkjøp sitter mellom barken og veden og får kjeft både fordi de har kjøpt inn for lite eller for mye. Slik avdelingsvis tenkning er kanskje tydeligst hos produksjonsbedrifter, men det er store forskjeller og mange produksjonsbedrifter gjør en imponerende jobb.

I andre enden av skalaen står dagligvarebransjen, med lave marginer, høy konkurranse, kort holdbarhet på produkter og volumdrevet lønnsomhet. Da er det ikke rom for ineffektivitet som følge av silo tenking. Ei heller utdaterte Supply Chain løsninger eller ansatte som er negative til å ta i bruk ny teknologi.

– Men de unge jeg treffer i dag er så til de grader oppflasket til å tenke utenfor boksen, i motsetning til min generasjon og ikke minst sjefssjiktet over meg. Er dette egentlig et aldersfenomen?

– Nei, det er litt for enkelt sagt. Gjennom kursene kan jeg se betydelig modning i tilnærmingen fra bachelor- til masterstudenter, mener Bø.

– Men den største forskjellen er når vi i spillet svitsjer fra fase 1 til fase 2, hvor deltagerne blir instruert fra å tenke avdeling til å tenke samarbeid. Da er det helt klart folk med fartstid i næringslivet som har størst problemer med å følge reglene om å dele og samarbeide. De klarer ikke helt å frigjøre seg fra å «sikre» seg, eller skaffe seg litt slakk i kjeden. Resultatet er at de bygger altfor stort lager.

Og det blir virkelig en øyeåpner for dem når de ser hvilken gevinst samarbeid og deling kan gi. De to teamene jeg hadde på sist kurs oppnådde henholdsvis 34 og 53 prosent forbedringer i logistikkostnader.

Undebakke er også enig i at de individuelle forskjellene mellom ledere er viktigere.

– Grovt sett har ledere flest skjønt at det er nødvendig å investere i ny teknologi, men likevel sitter 4 av 5 ledere på gjerdet og venter med å investere, ref. undersøkelse utført av Norstat i 2017.

Etter min erfaring forventer den yngre generasjonen at ny teknologi skal gi bedre løsninger enn tidligere, blant annet med tanke på sømløs kommunikasjon mellom aktører i verdikjeden. Deres krav til IT-løsninger er høyere og en helt naturlig del av økt effektivitet og bedre bunnlinje.

De eldre er kanskje litt mer avventende. En del av forklaringen ligger antageligvis i at de selv fra noen år tilbake har hatt dårlige erfaringer med innføring av ny teknologi. En følge av dette kan muligens være at noen ledere i dag misforstår hvordan man kan ta i bruk ny teknologi med minimal risiko.

Et eksempel her er bytte av selskapets ERP-system. Å bytte ut hele ERP-systemet i en «Big-Bang» har betydelig risiko. Alternativt kan dette gjøres med «Best-of-Breed» systemer som blir en «slave» av ERP-systemet og på tvers av kanskje mange ERP-systemer i organisasjonen. Om dette gjøres vil risikoen avgrenses og ny teknologi kan tas i bruk i raskt tempo.

– Å unngå silotenking eller søsterbegrepet «tenke utenfor boksen», det er jo teknikker man kan lære seg. Men er ikke spillets tema egentlig å lære folk å tenke? Artikkelen kommer jo inn på dette også, rolleforståelse, maktposisjon, risiko, selverkjennelse.

– Det er ledelsen som har ansvaret for å hindre silotenkning. I «The Supply Chain Game» oppstår suboptimal silotenkning fordi dette er rammene deltagerne blir bedt om å arbeide innenfot. Det er ikke deltagernes skyld, men mangelfull ledelse.

Ledelsens jobb er å legge forholdene til rette for økt effektivitet i verdikjeden. Her er de nødt til å ta i bruk ny teknologi raskere, og motivere de ansatte til å samarbeide.