Leverandørkjeder

Kunsten å håndtere unntakene

For å kunne drive frem markedsvekst uten at det går utover fortjenesten, er det svært viktig å kunne gjenkjenne, planlegge og effektivt håndtere unntak.

Den nye realiteten i leverandørkjeden er at unntakene blir normen – og de vellykkede selskapene vil være de som finner en måte å leve med og håndtere unntakene effektivt på.
Den nye realiteten i leverandørkjeden er at unntakene blir normen – og de vellykkede selskapene vil være de som finner en måte å leve med og håndtere unntakene effektivt på. Foto: Colourbox
Publisert Oppdatert
Artikkelforfatter Jayne Archbold er adm. direktør for Iptor Supply Chain Systems.
Artikkelforfatter Jayne Archbold er adm. direktør for Iptor Supply Chain Systems. Foto: Pauline Fabry Photography

Å vokse i markedet har alltid en pris, men den eksponentielle hastigheten som behandlingsmodeller har endret seg i har tatt mange produsenter og grossister på senga. Det er stort trykk bakover i leverandørkjeden, fra krav om tilpasset merking og emballering fra store B2B-kunder til utviklingen mot direkte kundebehandling fra ledende bransjeaktører som Amazon og Argos. Legg til straffene for sene og mangelfulle leveringer samt at mange bedrifter opplever at effektiviteten stadig undergraves av økende antall unntak i alle deler av leverandørkjeden.

Påvirkningen på kostnader, produktivitet, marginer og lønnsomhet kan ikke undervurderes. Og for å være ærlig er det liten sjanse for at disse unntakene – som vanligvis ligger på rundt 10 prosent av den totale virksomheten – vil avta. Med både B2B- og B2C-kunder som stadig blir mer krevende, gjelder ikke den effektive "one size fits all"-tilnærmingen lenger.

 

Kundebehandlingen beveger seg bakover i leverandørkjeden

Organisasjoner i alle størrelser har oppnådd betydelige forbedringer i effektivitet og smidighet ved å strømlinjeforme leverandørkjeden de siste par tiårene. Endringene som har skjedd nylig derimot, risikerer å fundamentalt undergrave hardt opptjent lønnsomhet og margin. Både forbruker- og bedriftskunder blir stadig mer krevende, og skaper mer komplekse leverandørkjede- og behandlingsmodeller for produsenter, grossister og logistikkselskaper.

De tradisjonelle spesialiseringene som eksisterte langs leverandørkjeden fra produsent til sluttbruker brytes ned, noe som fører til nye krav til innovasjon og smidighet. For eksempel, etter hvert som ledende bransjeaktører som Amazon, Argos og Tesco stadig oftere gir kundebehandlingsansvar til leverandører, kjemper mange tradisjonelle B2B-organisasjoner nå med økende logistikk-kompleksitet skapt av uforutsigbare og krevende forbrukere. Men hvordan kan et selskap utvikle en leverandørkjede for å levere generiske paller, kasser og kartonger til et lite antall distribusjonssentre som håndterer store mengder individuelle bestillinger, alle nøye pakket, til unike leveringsadresser?

Disse kanalene kan gi selskapene enestående tilgang til nye markeder, men hva er de ekstra kostnadene og er den nye forretningsmodellen virkelig konkurransedyktig? Fra de ekstra ansatte som er nødvendig for å plukke og pakke enkeltbestillinger, til de nye distribusjonskostnadene, den fullstendige mangelen på forutsigbarhet i forbindelse med forbrukernes kjøpevaner og sanksjoner pålagt for sene og mangelfulle forsendelser, er dette en helt annen modell i forhold til den tradisjonelle B2B-behandlingsprosessen.

 

Krevende kunder

Samtidig blir naturligvis store B2B-kunder stadig mer krevende. Kundespesifikk merking og emballering er i ferd med å bli et standardkrav – med trusselen om strenge bøter, til og med risiko for avnotering for de som ikke klarer å overholde kravene. Selv om disse unntakene til den tradisjonelle prosessen i B2B-leverandørkjeden vanligvis ikke omfatter mer enn 10 prosent av det totale salget, oppdager selskaper raskt at de krever langt mer tid og ressurser.

Bedrifter trenger helt klart en langt bedre forståelse av den nye kostnadsmodellen – fra kostnadene ved å etterkomme spesifikke merkingskrav, til behovet for å opprette et eget B2C-team på lageret og innvirkningen til bøter for sen levering. Mens det ekstra B2C-salget kanskje bare representerer 10 prosent målt i verdi, kan de skape så mange som 400 prosent flere bestillinger å behandle. Legg til forbrukerens uforutsigbarhet og behovet for å håndtere leveranser til individuelle destinasjoner og plutselig har forretningsmodellen gått fra å være enkel, forutsigbar og håndterlig – til ineffektiv, ikkeplanlagt og ute av kontroll.

Hvis organisasjoner skal gjenvinne kontroll ved å effektivt forvalte disse unntakene er det to grunnleggende aspekter som må løses: produktivitet og planlegging, og prioriteten vil avhenge av den nåværende tilstanden til virksomheten. Å få bestillinger raskt inn på lager og ut igjen er helt klart viktig for å møte forventningene til behandlingstid. Forbedring av integrasjonen mellom ordrehåndtering og kundenes EDI reduserer feil og ventetid, og bidrar samtidig til å håndtere relasjoner bedre. Å bygge på dette ved å forbedre effektiviteten med lagerstyringssystemer utviklet for å håndtere både B2B- og B2C-modeller for å strømlinjeforme driften kan forbedre produktiviteten og redusere risikoen for dyre, sene eller mangelfulle forsendelser.

Imidlertid vil den mest effektive virksomheten i verden slite uten effektiv planlegging. Organisasjoner må forbedre hurtigheten og effektiviteten av beslutningsprosesser for å drive vellykket i dette B2B2C-miljøet, fra prognoser for lagerstyring til salgsplanlegging.

 

Planlegge for unntak

Et av de viktigste tiltakene for å drive virksomhet er nøkkelindikatoren «fullstendig og riktig levering til kunden» (On Time in Full – OTIF), og i dette markedet må organisasjonene ha målsettinger på 95 til 98 prosent for å unngå kostnader og omdømmeskade i forbindelse med sene og mangelfulle forsendelser. Å oppnå dette målet krever imidlertid mer enn friksjonsfri lagerdrift. Det krever mye bedre inventarplanlegging for å unngå både utsolgte og overflødige artikler; og et høyt nivå av smidighet som svar på forbrukernes uforutsigbare kjøpevaner.

I hovedsak behøver salgs- og driftsplanlegging som har vært på plass i over to tiår en overhaling. Organisasjoner kan ikke stole på kvartalsvis gjennomgang av planlegging; i stedet må responsen må være daglig – i verste fall ukentlig. Å ta i bruk teknologier og teknikker fra andre næringer, kjente økonomier, for å drive frem en raskere respons er nøkkelen, for eksempel er spillteori i økende grad brukt i planleggingsverktøy for å endre respons og lagerstyring for å sikre at bedrifter kan håndtere raskt skiftende behov.

Gitt presset fra kundene må organisasjonene også presse sine egne leverandørkjeder. Det er svært usannsynlig at en organisasjon vil oppnå 95 til 98 prosent OTIF hvis leverandørene ikke leverer gode resultater. Dersom den inngående leverandørkjeder bare leverer 75 til 80 prosent OTIF, hvordan kan en organisasjon håpe på å møte kundenes forventninger? Å skaffe bedre innsikt og raskere respons i alle aspekter av leverandørkjeden er avgjørende.

 

Konklusjon

Kan disse 10 prosentene med unntak utslettes? Sannheten er, nei. I B2C-verdenen er kundenes atferd uforutsigbar og raskt skiftende; det vil alltid være behov for ulike leveringsdestinasjoner eller spesielle ordrekombinasjoner. Fra ledende markedsaktører til store B2B-kunder, er trenden med å presse forbrukerbehandling lenger ned i leverandørkjeden umulig å unngå. Det er måten organisasjoner håndterer disse 10 prosent på som er nøkkelen. Mens de med dårlige prosesser og systemer vil slite med å holde seg effektive og konkurransedyktige, vil de selskapene som omfavner de riktige systemene ha en betydelig markedsfordel fordi de skiller seg ut ved å være gode til å håndtere disse unntakene. Det som har vært en byrde blir en vei til å vinne ny virksomhet og økte marginer.

Den nye realiteten i leverandørkjeden er at unntakene blir normen – og de vellykkede selskapene vil være de som finner en måte å leve med og håndtere unntakene effektivt på.

De tradisjonelle spesialiseringene som eksisterte langs leverandørkjeden fra produsent til sluttbruker brytes ned, noe som fører til nye krav til innovasjon og smidighet.
De tradisjonelle spesialiseringene som eksisterte langs leverandørkjeden fra produsent til sluttbruker brytes ned, noe som fører til nye krav til innovasjon og smidighet. Foto: Colourbox