LOGMA

Skal jeg bestille nå? Og i så fall – hvor mye?

Uansett om du kaller deg innkjøper, avroper eller supply chain planner, står du hver eneste dag overfor ovenstående utfordring: Skal jeg bestille nå – eller skal jeg vente? Og i tilfelle jeg skal bestille – hvor mye skal jeg i så fall bestille? La oss kaste et nærmere blikk på dette. Det å kjøpe inn er vel ingen kunst. Eller? Og om jeg bommer litt, betyr det vel ikke så mye?

Bedrifter kan store penger ved ikke å se på Supply Chain Planning som en strategisk del av virksomheten. Foto: Colourbox
Bedrifter kan store penger ved ikke å se på Supply Chain Planning som en strategisk del av virksomheten. Foto: Colourbox
Publisert

Vel, av og til, når jeg treffer handelsbedrifter – grossister, distributører eller detaljister – kan det av og til se ut som om det å planlegge kommende innkjøp ikke betraktes som den mest vanskelige tingen i verden. Og det er ikke det heller. Når du har kontroll og vet hva hvordan de ulike faktorene henger sammen og hvordan de skal håndteres.

The 40 pitfalls of common sense

LOGMA

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner.

Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer.

For nærmere opplysninger se www.logma.no

Redaktør for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er Øyvind Engen, [email protected]

Competitive edge: Bedriften vinner i konkurranse med andre fordi den har noe andre ikke har. Foto: Colourbox
Competitive edge: Bedriften vinner i konkurranse med andre fordi den har noe andre ikke har. Foto: Colourbox

Siden det nå er rett etter sommeren, skal vi holde dette på et litt lett plan. Så la meg starte med et par lettbente og kanskje provoserende utsagn: Det å kjøpe inn feil kan løpende koste mer enn din årslønn, ja kanskje taper din bedrift millioner på at det kjøpes inn feil. Hvorfor kjøpes det i så fall inn feil? Tja, si det – det er mange måter å kjøpe inn feil på. Jeg har i mange år benyttet noe jeg kaller «The 40 pitfalls of common sense» - eller på godt norsk – «her er i alle fall 40 feil du kan risikere å begå hvis du bare stoler på sunn fornuft». Du er velkommen til å ta kontakt med artikkelforfatteren hvis du fatter interesse denne listen, eller ta en titt her, om du vil.

Men kan det bety så mye om vi bommer litt da? Ja! En ting er at vi av og til bommer med prognosene eller kampanjeanslagene våre – feil skjer – markedet oppfører seg ikke alltid akkurat slik vi tenkte. Men det jeg sikter til her er ikke at vi av og til ikke treffer innertieren. Det jeg sikter til er heller at vi systematisk bommer fordi vi baserer oss på at «slik har vi alltid gjort det» eller at «sunn fornuft tilsier at….».

Milliardtap

Så hvor mye taper norske handelsbedrifter på å ikke lykkes med sine innkjøp og vareforsyning? Milliarder!

Nå skyter Sverre langt over mål; det får da være grenser! Vel, jeg mente jo å provosere litt, men likevel: Det har i årenes løp blitt publisert en rekke undersøkelser som har undersøkt ulike sider av forsyningskjeders effektivitet. Og de indikerer at bare på feltet tilgjengelighet, snakker vi om milliardtap – altså det at varen ikke er tilgjengelig når den for eksempel etterspørres i en butikkhylle. Du husker kanskje «The Awful Truth»-rapporten presentert gjennom ECR i sin tid.

Tilbake til de 40 fallgruvene (håper du nå har lastet dem ned og lest om dem!): Dette er bare et lite utsnitt av mulighetene man kan tape penger på. Handelsbedrifter taper penger på forhold som:

  1. Innkjøp og vareforsyning – eller nå ofte kalt Supply Chain Planning – egentlig ikke ses på som en strategisk del av virksomheten.

  2. Sentrale KPI’er drives frem og rendyrkes med de beste intensjoner, men ofte er KPI´ene i innbyrdes motsetningsforhold og kanskje til og med skadelige for virksomheten. For eksempel at målet om høy turnover ødelegger mulighetene for investeringskjøp og utnyttelse av leverandørbetingelser.

  3. Bedriften investerer ikke i å lære om vitenskapelige tilnærminger, for eksempel gjennom å ansette høyt kvalifiserte og å bygge opp sterke tverrfaglige team. Og ikke minst ansette de siste nylig utdannede, råkvalifiserte og sultne kandidatene – som ofte kan være en fantastisk vitamininnsprøytning til det eksisterende teamet.

  4. Og så en kjepphest for egen del: Altfor dårlig systemstøtte. Og da tenker jeg ikke på systemstøtten man kan få i et ordinært ERP-system – den strekker oftest ikke til hvis man skal ligge i første rekke. Sats på ekspertsystemer! – de utvikles av selskaper som er fokuserte på fagområdet og kan konsentrere sin innsats slik at du får de skarpeste og mest brukervennlige algoritmen.

  5. Siloer. Ta for eksempel utgangspunkt i at du jobber på en innkjøpsavdeling: Har det slått deg at du og kollegaene dine på innkjøp av og til omtaler «de på lageret» eller «de på salg» som om de nesten var i en annen bedrift? Eller at de på varemottak blir i fyr og flamme når dere kjøper i mindre kvanta og de får mer småplukk å henge fingrene i? Eller at dere får kampanjeanslag fra marked «som sikkert er feil igjen, vi får slå av 50 prosent, de er jo alltid for optimistiske».

  6. Jeg kunne ha fortsatt, men avslutningsvis: Gammel vane! Hva da gammel vane? Jo, for eksempel at du alltid bestiller en leverandør etter et fast bestillingsmønster, for eksempel hver mandag, mens analyser tilsier at du burde bestilt hver 17. dag og at dette ville økt din inntjening bare på denne leverandøren i hundretusenkronersklassen.

Tug of war: Siloer, eller tautrekking mellom avdelingene er en fallgruve som handelsbedrifter taper penger på. Foto: Colourbox
Tug of war: Siloer, eller tautrekking mellom avdelingene er en fallgruve som handelsbedrifter taper penger på. Foto: Colourbox

Uhøytidelig skråblikk

Det var da en grusom salve, da? Skulle ikke dette handle om jeg skal bestille i dag – og i tilfelle hvor mye? Joda. Men med denne innledningen ville jeg bare kaste et uhøytidelig skråblikk på at hvorvidt du kommer til å bestille i dag og hvor mye, avhenger av en rekke forhold. Noe kan du påvirke selv, men mye henger faktisk sammen med hvordan modenhets- og kompetansenivået, målsettinger og strategien i ditt selskap er utformet i denne sammenheng.

Hele poenget med denne litt grusomme salven er at ved å snu på dette, er det noen mildt sagt dramatiske potensialer som kan utløses. Jeg har privilegiet å arbeide med en rekke selskaper som har tatt skjeen i riktig hånd og systematisk har jobbet med dette i mange, mange år. Og fordi de har gjort det, har de ikke tapt, men tjent millioner, for ikke å si milliarder hvis vi ser litt stort på det. For ikke å glemme den økte konkurransekraften, en ofte eventyrlig forbedring i cashflow fra virksomheten, midler de ellers aldri hadde sett noe til, som nå kan injiseres i nye, lønnsomme initiativer som ytterligere bidrar til selskapenes vekst og langsiktige suksess. Og ikke minst: Medarbeidere som får lov til å profesjonalisere seg innen logistikkfeltet og som gleder seg til hver ny dag på jobben!

Men, kommer det ikke noe om bestillingsmetoder og effektive innkjøp da? Joda. Neste gang!