Kongsberg Maritime vokser i vanskelig marked:

Lydhør ledergruppe lytter seg til suksess

På tross av stor usikkerhet i den maritime næringen, opplever Kongsberg Maritime i Trondheim vekst i både omsetning og lønnsomhet.

Kongsberg Maritime leverer avansert teknologi til maritim sektor, og med over 2.000 ansatte i Norge og kontorer over hele verden er selskapet en viktig del av den børsnoterte og delvis statseide Kongsberg Gruppen. Illustrasjonsfoto
Kongsberg Maritime leverer avansert teknologi til maritim sektor, og med over 2.000 ansatte i Norge og kontorer over hele verden er selskapet en viktig del av den børsnoterte og delvis statseide Kongsberg Gruppen. Illustrasjonsfoto Foto: Kongsberg
Publisert Oppdatert

CTL

Center for Transformative Leadership fokuserer på utvikling av ledere og organisasjoner gjennom trening av lederes evne til å reflektere og være selvbevisste. CTL består av partnere med bakgrunn fra universiteter, forskning og utdanning, tidligere toppledere og erfarne konsulenter.

Med langsiktig mål om å bygge et unikt kompetanse- og konsulenthus i Skandinavia, tar CTL en aktiv rolle i kompetanseutvikling innen feltet transformativ ledelse. CTL vil oppnå sitt mål gjennom nær tilknytning til forskning ved NTNU og andre fremtredende forskningsinstitusjoner.

– Skal man bidra til å gjøre sine medarbeidere bedre, må man være innstilt på å bli bedre selv. Alle har noe de kan bli bedre på og da må man være åpen for konstruktiv kritikk, sier Heidi Wang.
– Skal man bidra til å gjøre sine medarbeidere bedre, må man være innstilt på å bli bedre selv. Alle har noe de kan bli bedre på og da må man være åpen for konstruktiv kritikk, sier Heidi Wang. Foto: Kongsberg

Andreas Jagtøyen, Vice President i Kongsberg Maritime Trondheim poengterer at medarbeiderutvikling står over alle andre langsiktige mål de har, inkludert markeds- og produktutvikling.

– Vi må selvsagt ha gode markeds- og utviklingsplaner for produktene, men det er minst like viktig å ha gode utviklingsplaner for våre ansatte. Det verste som kan skje er at vi ender opp med en stab som ikke har innehar relevant kompetanse i fremtiden, sier han.

– I denne sammenhengen er det veldig lønnsomt å jobbe med lederutvikling. Gode ledere bidrar til å utfordre og utvikle sine medarbeidere, bidrar til mer virkningsfulle arbeidsprosesser og til at bedriften, over tid, tjener mer penger på færre investerte timer, forklarer han.

 

Samarbeid med CTL

Kongsberg Maritime i Trondheim ønsker å ha gode og reflekterte ledere. Da de innledet et samarbeid med CTL (Center for Transformative Leadership) i 2014 var det med nettopp dette som mål: å skape ledere som hele tiden utvikler seg selv og menneskene rundt seg.

CTL sitt mål er å utvikle ledere som gjennom bevisstgjøring og trening omformer sin lederrolle til det beste for egen utvikling, organisasjonen og samfunnet.

Modellen de jobber ut ifra bygger på veldokumentert forskning og lang erfaring med lederutvikling. CTL mener utvikling av bevissthet, systemisk forståelse og integritet er viktig for å styrke ledernes evne til å håndtere komplekse ledelsesutfordringer.

 

Gjennomføringsevne er viktig

Veien mot en ledergruppe bestående av endrings- og læringsvillige personer har krevd mye arbeid og vanskelige prioriteringer for Kongsberg Maritime i Trondheim. Som en følge av blant annet CTL-programmet, har det allerede skjedd en ommøblering i toppledelsen.

– Ledere i Kongsberg Maritime må ha viljen og evnen til å kunne gjennomføre endringer og forbedringer. Vi forventer at våre ledere tar en aktiv rolle i endringsprosesser. Når viktige beslutninger er tatt i ledergruppen, må lederne bidra som endringsagenter i sine egne avdelinger, forklarer Jagtøyen.

 

Lydhøre ledere

Heidi Wang, Manager Human Resources i Kongsberg Maritime Trondheim, forteller om viktigheten av lydhøre ledere.

– Skal man bidra til å gjøre sine medarbeidere bedre, må man være innstilt på å bli bedre selv. Alle har noe de kan bli bedre på og da må man være åpen for konstruktiv kritikk. En leder skal gi tilbakemeldinger – men må også få tilbakemeldinger, sier hun.

Ved å være god til å lytte, reflektere og være bevisst på egne styrker og svakheter skaper man grobunn for personlig og dermed organisasjonsmessig utvikling. Bevisstheten rundt egne styrker og svakheter, og evnen til å handle rasjonelt ut fra denne bevisstheten, står ofte sentralt i CTLs program.

 

Bedre resultater som team

Når ledere skal videreutvikle seg som fagpersoner reiser de vanligvis alene ut på kurs og samlinger. Ledergruppen i Kongsberg Maritime Trondheim har derimot deltatt på CTL-samlingene i fellesskap. Det mener Wang er en fordel.

– Siden vi kjørte dette løpet som team er det enklere både å utfordre og følge opp hverandre. Vi har fremdeles buddy-grupper internt som møtes og følger opp utfordringer og problemstillinger i hverdagen, sier Wang.

– Å sitte igjen med feil kultur, holdninger og type kompetanse kan være et stort problem for mange i fremtiden. Investering i ledere og ansatte er den viktigste investeringen man kan gjøre i et marked som blir stadig mer kortsiktig og uforutsigbart, kommenterer Jagtøyen.

 

Utfordret av CTL

Jagtøyen forteller at samarbeidet med CTL har vært givende på flere måter.

– De utfordret oss ved å synliggjøre våre sterke og svake lederegenskaper på en god måte. Det er nok vanskelig å komme inn som konsulent og bidra som lederutvikler i en fremmed bedrift, men det gjorde Jonathan i CTL på veldig god måte hos oss. Jeg har veldig sansen for metodikken og den direkte tilnærmingen, sier han.

– En slik gruppeprosess krever at alle investerer mye av seg selv. For oss var dette absolutt verdt investeringen, vi sitter igjen som en mye mer bevisst ledergruppe med bedre kunnskap om hvordan man skal utfordre og hjelpe hverandre. Det vi har lært er ganske universelt og jeg tror mange andre selskaper også kan dra nytte av å kjøre en prosess som vi har gjort, avslutter Jagtøyen.

– Ledere i Kongsberg Maritime må ha viljen og evnen til å kunne gjennomføre endringer og forbedringer. Vi forventer at våre ledere tar en aktiv rolle i endringsprosesser. Når viktige beslutninger er tatt i ledergruppen, må lederne bidra som endringsagenter i sine egne avdelinger, forklarer Andreas Jagtøyen.
– Ledere i Kongsberg Maritime må ha viljen og evnen til å kunne gjennomføre endringer og forbedringer. Vi forventer at våre ledere tar en aktiv rolle i endringsprosesser. Når viktige beslutninger er tatt i ledergruppen, må lederne bidra som endringsagenter i sine egne avdelinger, forklarer Andreas Jagtøyen. Foto: Kongsberg