LOGMA:

Møte med Robert Kusén og hans betraktninger om lederrollen

Forfatter av boken «Respekten for mennesket» ga oss innsikt i hvordan kultur og holdninger kan påvirke både motivasjon og respekten for andre mennesker. Hvilke refleksjoner har Robert Kusén selv gjort om lederrollen etter selv å ha erfart de krav, utfordringer og forventinger som kreves av de som utøver lederrollen?

Robert Kusén er en inspirerende foredragsholder som deler av egne erfaringer. Foto: Helge Heyerdahl

Robert Kusén er en inspirerende foredragsholder som deler av egne erfaringer. Foto: Helge Heyerdahl

Publisert Oppdatert

Boken «Respekten for mennesket» har fokus på menneskesynet og lederskapet som kreves for å lykkes med å skape en høy utviklingstakt og et selvforbedrende system. I den får leseren se inn bak kulissene på Scania og se hvordan kultur og holdninger kan påvirke både motivasjon og respekten for andre mennesker.

Robert Kusén fikk sitt første møte med Lean i slutten av 90-tallet nettopp hos Scania.

Nå har det gått noen år siden boken ble skrevet og Kusén har siden 2012 jobbet hos SSAB som ansvarlig for Lean implementering. Det kan derfor være interessant å høre hva som opptar han i dag og hvilke erfaringer han har gjort siden han skrev boken?

«Respekten för människan» er oversatt til en rekke språk, inklusiv norsk. «Respekten for mennesket» av Robert Kusén og Arne Ljung,
ISBN 9789163794872. Boken kan bestilles på www.vulkanmedia.se og i flere nettbutikker. Den kan også kjøpes av Lean Communications: post@leancommunications.no

«Respekten för människan» er oversatt til en rekke språk, inklusiv norsk. «Respekten for mennesket» av Robert Kusén og Arne Ljung, ISBN 9789163794872. Boken kan bestilles på www.vulkanmedia.se og i flere nettbutikker. Den kan også kjøpes av Lean Communications: [email protected]

Har fundamentet i boken om utvikling av bedriften og mennesket i den fortsatt relevans og hvilke utfordringer står man ovenfor hvis man skal lykkes med Lean både som bedrift og leder?

– Som leder blir det stilt mange forventninger og krav, hva mener du er lederens rolle?

– Det er en tradisjonell måte å se på lederens rolle og hva jeg mener bør være lederens rolle – å få frem evne og prestasjoner hos andre mennesker.

Mer enn selv å være noen form for beslutningsmaskin som vet best og som forteller andre hvordan de skal jobbe. Å skape regi for hvordan andre mennesker planlegger, utvikler og driver en virksomhet er hva jeg mener er lederens rolle.

– Du har selv opplevd ulike ledere og nå har du selv fått erfaring som leder, hva mener du kjennetegner et bra lederskap?

– Jeg tror at man vet det intuitivt, jeg tror alle mennesker har vært i situasjoner der man har hatt lærere eller idrettsledere, eller andre mennesker som

  • tror på å ha en bra karakter som menneske,

  • man får tillit til,

  • tror på ens evner

Det er de egenskapene jeg tror er selve fundamentet for bra lederskap. Så må man også forstå konteksten for den virksomheten man er i, men det som gjelder er hvordan man er som menneske i grunnen, er til å stole på, har gode hensikter og vurderinger, ja det tror jeg er det absolutt viktigste og som kjennetegner et bra lederskap.

– Som leder er det noen spesifikke egenskaper du vil løfte frem?

– Menneskesyn, evnen til å se lengre enn det en person klarer å gjøre for øyeblikket, ikke bare å se mennesket for det de er, men å se hva de kan bli. Og at man lokker frem og utfordrer mennesker til å bli det beste de kan bli. I stedet for å bli stigmatisert i de begrensninger som man har akkurat nå.

– Ut fra dine erfaringer og vurderinger, hva kreves av en bra leder?

– For å være en bra leder så kreves det at man selv er i utvikling og man selv hele tiden blir bedre. Er jeg selv i utvikling så forstår jeg også vilkårene for utvikling. Og om jeg selv kjenner til utfordringene så kan jeg også lede andre gjennom utfordringene. På den måten kan denne utviklingen skje innenfra og ut. For å være en bra leder for andre må man fokusere på å utvikle kvaliteten i seg selv, kvalitet som jeg skal dyrke frem eller løse opp for andre.

– En bedrift består ikke bare av en enkelt leder, men mange ledere og ulike ledergrupper, finnes det noen felles fremgangsfaktorer for et sterkt lederskap innen et foretak eller en lederskapskultur?

– Jeg tror mange organisasjoner legger alt for lite tid i å diskutere de grunnleggende spørsmålene og da risikerer det å kun bli ord på et papir. Jeg tror at en fremgangsfaktor er å investere i den tiden som det krever, tid til rene diskusjoner som om å fundere over hvilke vurderinger og retning virksomheten skal ha, hvilken holdning, kvaliteter og egenskaper behøves av oss som ledere for å nå dit? Det tror jeg er en fremgangsfaktor.

LOGMA

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning. LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner. Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer. For nærmere opplysninger se www.logma.no

Kontaktperson for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er Geir Berg, [email protected]

En annen fremgangsfaktor er at man ikke er tilstrekkelig modig til å rekke opp hånden når man ser ledere eller andre mennesker i organisasjonen som gjør avvik fra de idealer som er skapt, slik at man gradvis sklir over i en adferd som skaper et gap mellom det som man beskriver hva man vil være og det som man faktisk er. Og at man er modig og sier ifra om at dette her sa vi og slik gjorde vi - dette er ikke ok. Og stiller spørsmålet hva skal vi gjøre for at dette ikke hender igjen?

Men det krever mot, for i blant kan det være sjefer som gjøre dette, både ett og to nivåer opp i hierarkiet. Man må på en måte fostre hverandre, om man skal følge det som står papiret og at det blir en virkelighet.

– Hva med den enkelte leder sin rolle og hvilke utfordringer må man leve opp til?

– En av lederens rolle er å investere tid i de diskusjonstimene som kreves og selv anpasse seg det som står skrevet på papiret. For så å vende tilbake til refleksjonen «det som vi sa, gjør vi som vi hadde tenkt»? Når det er individer eller grupper som avviker fra det som er sagt, må det løftes opp og man forsøke å forstå hvorfor det skjer, og se til at det ikke hender igjen. Men det å hele tiden ha disse vurderingene og fokus på lederskapsfilosofien som en linse på hva man ser og hva som skjer, det er det som er det vanskelige.

– Hvordan ser du at vurderinger og beslutninger skal støtte lederskapet?

– For meg finnes det mange ulike måter å jobbe med vurderinger og beslutninger, men for meg er en av vurderingene at man ser på hvilke interessenter vi har i forbindelse med vår organisasjon og vår virksomhet. Det vil si eiere, medarbeidere, kunder og samfunnet. Vurderingen er da hvordan vi tilskriver disse interessentene verdi, som for eksempel respekten for mennesket eller respekten for individet. Det er slik vi kan tilskrive verdien av mennesker og våre medarbeidere. Da blir beslutningen i neste steg et prinsipp om at vi vurderer våre medarbeidere på denne måten. Hvordan skal vi da tenke når vi planlegger for å utvikle virksomheten? Da går det fra å være litt mindre abstrakt og neste nivå blir hvilken arbeidsmåte vi da må ha for at vi skal gjøre det på denne måten som våre tanker har beskrevet og som igjen har koblinger til våre vurderinger – hele denne kjeden må henge sammen og fungere.

– Relasjonen mellom vurderinger og lederskapsprinsipper hva er den, hva er forskjellen?

– Om vurderingen er knyttet til verdien for våre inntresenter og våre prinsipper til hvordan vi skal planlegge, drifte og utvikle virksomheten så blir det et lederskapsprinsipp – hvordan vi skal tenke ut i fra lederens rolle – og det henger så klart sammen. Men jeg pleier ikke å separere de to uten at lederskapet er en konsekvens av visjon eller hensikt for hvordan vi vil bidra til noe i et lengre perspektiv. Våre vurderinger, verdien til våre inntresenter og våre prinsipper til hvordan vi tenker, hvordan vi planlegger, drifter og utvikler virksomheten – og lederskapet blir en konsekvens av alle disse abstraksjonene sine enkelte nivåer. I neste omgang kan det konkretiseres med lederskapsprinsipper som tydelig setter fingeren på hvilket tanker lederskapet skal bygge på for å speile visjon, beslutninger og prinsipper.

– Finnes det noen spesifikke eller særskilte lederskapsprinsipper som du følger eller som du synes er viktigere enn andre?

– Det går å svare på det spørsmålet ut fra to perspektiver. Det ene er at jeg i dag er sjef i en organisasjon og der finns det visjon, vurderinger og prinsipper som jeg så klart deler og det er derfor jeg har valgt å være sjef og leder i denne organisasjonen. Det kan man jo bare gjøre om man for egen del har formulert sine egne grunnleggende verdier – altså hvem vil jeg være og hva representerer jeg, og da kan jeg ta mine egne personlige valg og sette de inntil organisasjon sine prinsipper og stille meg spørsmålet om dette er tilstrekkelig sammenfallende til at jeg kan dele denne organisasjonens prinsipper? Og i mitt tilfelle på SSAB så er matchingen enkel. Så derfor kan jeg dele de og utføre de og samtidig opprettholde min integritet uten å gjøre avkall på meg selv. Og det tror jeg er et viktig parameter for sin egen personlige del – altså hvem er jeg, hva vil jeg representere for å så å stille seg spørsmålet kan jeg dele dette som denne organisasjonen står for?

– Finnes det noen spesielle lederskapsprinsipper som du følger som du synes er viktigere enn andre?

– Det finnes noen lederprinsipper som er ekstremt viktige og jeg er en Lean nerd og innenfor Lean finnes det fire hovedprinsipper som alltid kommer igjen:

Det første handler om å ikke bare optimere en bedrifts funksjoner, men forsøke å se på en serie med aktiviteter som må skje fra et kundebehov oppstår til kundebehovet er oppfylt. Da er lederskapsprinsippet at organisasjonen skal fokusere på å gjøre denne serien med aktiviteter så bra som mulig. Istedenfor å kun fokusere på resultatet av hver enkelt prosess.

Det andre prinsippet er innsikten om at med en serie med aktiviteter så oppstår lett en rekke feil. Det beste er å skape en kultur hvor alle tørr å vise feilene, så vi kan lære av feilene slik at vi kan forbedre virksomheten. En må ikke stigmatisere og forsøke å finne ut hvem som har skylden og så irettesette for å unngå at det skjer igjen.

Det tredje prinsippet er standardisering som handler om at vi må ta vår felles kunnskap og beskrive en måte å gjøre ting. Slik at vi får en mer stabil produksjon, da vil vi oppdage avvikelser når ting skjer og lære og forbedre ut avvikene.

Det siste prinsippet er det som på japansk kalles Kaizen, som er ideen om kontinuerlige forbedringer. Om man vil ha en høy utviklingstakt i en organisasjon så er ikke det de få smarte prosjektene som drives på ledelsesnivå. Det gjelder å skape en organisasjon hvor et tusentallspersoner hver dag gjør sitt arbeid litt bedre. Det er den tilstanden som skaper en høy utviklingstakt, med en rekke små forbedringer hver eneste dag for å bli bedre.

– Finnes det noen lederskapsprinsipper som du forsøker å følge?

– Det finnes noen prinsipper som jeg forsøker å følge. Jeg gjør noe som jeg kaller en personlig handlingsplan. En handlingsplan som jeg går gjennom minst en gang hvert halvår. Planen er kontrakten med meg selv for hvordan jeg vil agere som menneske og som leder. Og da er et prinsipp det jeg kaller «jeg først», dvs. den forandringen som jeg forventer som skal skje i min organisasjon må jeg først implementere med meg selv, en forandring innenfra og ut. Så om jeg skal forvente noe annet av noen andre så må jeg først bruke meg selv som et eksperiment. Og da vil jeg også forstå hvordan prosessen ser ut og da kan jeg veilede andre til å komme frem til samme løsning.

Robert Kusén har mange refleksjoner og erfaringer om bruk av Lean og Lean-ledelse som han gjerne deler. Her fra årskonferansen til Lean forum Norge 2015. Foto Lean Communications

Robert Kusén har mange refleksjoner og erfaringer om bruk av Lean og Lean-ledelse som han gjerne deler. Her fra årskonferansen til Lean forum Norge 2015. Foto Lean Communications

– Hvorfor er det behov for lederskapsprinsipper?

– Jeg tror alle organisasjoner har behov for å beskrive hvilke tanker og vurderinger vi bygger vår organisasjon på. Og lederskapsprinsipper kan være en del av dette. Jeg tror nå, mer enn noen gang, at skal vi bygge organisasjoner hvor mennesker selv kan ta initiativ, må ledelsens rammer være kjent for alle, dvs. hvordan skal jeg tenke når jeg tar egne beslutninger. Dette for at det skal være en felles retning på det vi jobber med. Da må vi kunne formulere det og det er ut fra visjon, retning, vurderinger fra våre interessenter og prinsipper for hvordan vi planlegger som utvikler virksomheten. Det må alle medarbeidere lære seg, hvis alle medarbeidere skal være involvert i å utvikle virksomheten. Derfor er det behov for lederskapsprinsipper.

– Hvordan blir lederskapsprinsipper engasjerende?

– Lederskapsprinsipper blir engasjerende om man lykkes med å formulere de på en slik måte at de speiler en storslagen måte å se f.eks. mennesker på. En av mine favoritter er respekten for mennesket. Om du beskriver f.eks. en egenskap som en kontrast til hvordan det har vært tidligere, så tenk hvor fint det kunne vært istedenfor slik det er nå, det vil si en kontrast på hvordan det er og hvordan vi skulle ønske at det kunne bli. Er kontrasten stor så er det en anledning til å gjøre en forskjell.

Lederskapsprinsipper blir engasjerende om de beskriver en ønsket fremtidig tilstand. Slik at når vi lukker øynene og tenker oss fremtiden kan en kjenne hvor flott det vil være å ha en organisasjon som kjennetegnes av det her, i kontrast til slik det er akkurat nå eller hvordan det har vært frem til nå. Og i dette gapet oppstår det en motivasjon. For eksempel gjør jeg ting nå for at jeg skal komme frem til øns-ket tilstand. Og da er lederskapsprinsipper en del av denne beskrivelsen av den ønskede fremtidige tilstanden.

– Har du avslutningsvis noe du vil dele med oss?

– Jeg tror at min egen erfaring og forskning viser at 70 til 80 prosent av organisasjoner som forsøker å gjøre en endring av kultur og lederfilosofi lykkes ikke. De kjører seg fast før eller siden og spørsmålet er hvorfor? Jeg tror at den ene forklaringen er at ikke sjefene driver forandringen, men tror at forandringen skal komme unner fra og opp. Det kommer først unner fra og opp hvis sjefene begynner å agere på en ny måte. For organisasjonen er et speil av sjefene sine handlinger og sjefene sine handlinger er styrt av hvilke overbevisninger de har.

Så gjør man dette med nye vurderinger og lederskapsprinsipper, slik at de faktisk endrer hvilke overbevisninger de bygger sitt lederskap på, slik at deres adferd forandres, så kommer også responsen fra organisasjonen på en annen måte.

Om man også i blant tror at hvis man prater om disse litt storslagne prinsipper og vurderinger som om at dette er en litt koselig og trivelig reise, så er det absolutt ikke min erfaring. Det krever massevis med mot, samt diskusjoner som har å gjøre med både skuffelser og mennesker og sjefer som ikke våger å slippe det gamle og gå inn i det nye, så man må være modig, utholdende og aldri gi seg – det tar tid. Lykke til!

Bestill abonnement på Logistikk & Ledelse