Kundefokus: Kjære sjef - et åpent brev til din daglige leder
Kjære sjef - et åpent brev til din daglige leder
Kvalitetsarbeidet lever videre i alle deler av verden. Her har vi oversatt «Dear Boss» fra Georgia, USA, som først ble offentliggjort i Quality Digests juliutgave (Cochran 2006). For å utdype de diskuterte emnene har vi lagt til noen flere referanser.
Craig Cochran Tilpasset av Stein Smaaland
Kjære Daglig leder!
Jeg skulle gjerne takke deg for det hyggelige pizza-selskapet du spanderte på ISO 9000 kick-offet (Smaaland 1995). Alle hygget seg og satte pris på dine inspirerende ord. Vitsen din om elefanten, presten og prosedyreboken var kjempemorsom. Din sans for humor er unik, og særlig når det kommer fra et medlem av toppledelsen. Tusen takk.
Hensikten med brevet mitt er å forberede deg på arbeidet som nå ligger foran oss (Smaaland 1996c). Jeg vet hvor travelt du har det, og at det er lett å bli oppslukt av de daglige problemstillingene i driften av organisasjonen vår. Det nye kvalitetsledelsessystemet vårt er, imidlertid, måten vi skal drive butikken vår på fremover, og du vil være nøkkelen til denne suksessen. Ditt engasjement i denne jobben vil avgjøre om vi vil bruke vårt kvalitetsledelsessystem til å bli mer konkurransedyktige og kundeorienterte, eller om det bare vil bli et stykke papir på veggen.
Litt strategisk planlegging
Som du vet, sjef, det å identifisere prosessene våre er et viktig steg i iverksettelsen av vårt ledelsessystem (Anestad 1997, Smaaland 2001a). La oss være sikre på at vi identifiserer i alle fall én kunde til hver prosess. Om det er en intern kunde eller en ekstern spiller ingen rolle. Det som betyr noe er at personene som jobber i hver prosess, forstår at de tilfører noe til noen utenfor deres egne små kongedømmer. For øyeblikket opererer noen av prosessene våre som om de bare gagner seg selv. Vi behøver å kjøre et kundefokus fra sluttkundene og tvers gjennom hele organisasjonen. Kvalitetsledelsessystemet vårt vil hjelpe oss med dette.
En av nøkkelprosessene våre er strategisk planlegging (Smaaland 2006). ISO 9001 krever ikke strategisk planlegging, men strategisk planlegging er det logiske startstedet for mange av de tingene som standarden krever. Alt vi gjør fordrer de retningslinjene på høynivå som strategisk planlegging leverer. Minst en gang i året burde du samle sammen dine beste rådgivere og studere våre konkurranseutsatte omgivelser nøye. Hva ønsker og krever kundene våre? Hvordan endrer disse ønskene og kravene seg? Som en organisasjon, i hvilken grad er vi i stand til å adressere markeder i endring og kunder i utvikling? Vi behøver å tilpasse oss til våre omgivelsers realiteter, å identifisere handlinger som vil drive oss videre fremover, og iverksette disse handlingene i henhold til en klar plan.
Dette er essensen i strategisk planlegging. Hvis vårt ISO 9001 system lever et liv uavhengig av strategiene, har vi et alvorlig problem.
Ditto for mål
Målene strømmer rett ut fra vår strategiske plan. Målene forteller enhver hvilke spesifikke initiativer som er betydningsfulle for vår suksess. Vær snill og hjelp oss å velge strategiske, hardtslående mål. Disse målene bør være direkte knyttet til vår strategiske plan. De bør oversette den strategiske planen til tydelige måltall som forstås av alle.
Siden vår strategiske plan vil være fokusert på å gagne våre kunder bedre, vil også våre mål være knyttet til kundene. Enhver prosess vil ha mål som direkte relaterer seg til de kundene prosessen gagner.
Motstå fristelsen med å ha to sett mål, ett sett for ISO 9001, og et annet for hvordan vi virkelig driver butikken (Smaaland 1996a). Vi behøver bare ett sett med mål, som alle forstår. Du trenger ikke kalle dem «kvalitetsmål». Det vil bare tåkelegge saken. Noen som hører termen «kvalitet», vil kanskje forsøke å smalt definere målenes virkeområder. Målene våre må adressere hvordan vi oppnår suksess. Intet mindre.
Som toppleder er du alene om å være kvalifisert til å kommunisere ut våre mål og deres betydning. Denne beskjeden kunne kommet fra en annen i organisasjonen, men den er langt mer effektiv når den kommer fra deg. Forklar for alle hvordan hver enkelt påvirker vår langsiktige suksess, og sikr at alle medarbeidere kjenner godt til hvordan deres egen innsats bidrar til måloppnåelsen. Og, fremfor alt, sikr at vi alle forstår hvordan vi påvirker våre kunder gjennom våre daglige gjøremål.
Ledelsens gjennomgang
Du skulle strebe etter å gjøre ledelsens gjennomgåelse til forumet der data evalueres og beslutninger fattes. Vi gjør ikke dette for ISO 9001´s skyld. Vi gjør det for å sikre vår suksess. Ledelsens gjennomgang må finne sted jevnlig og basere seg på fersk informasjon. Hvis vi allerede har møter på toppnivå som evaluerer organisasjonens fremskritt, så la oss gjøre disse møtene om til våre ledelsens gjennomgangsmøter. Det spiller ingen rolle hvordan vi gjør det. Det eneste kravet er at gjennomgangen er ditt forum, og at vi inkluderer alle betydningsfulle input og output. Vi kan være så kreative som vi bare vil. Ledelsens gjennomgang bør aldri bli gjort bare for å tilfredsstille en ISO 19001 standard. Poenget er å evaluere data, å ta beslutninger, og å bli en stadig mer suksessrik organisasjon, også langsiktig.
Kommuniser bredt om alle aspekter av vårt kvalitetsledelsessystem. Vi har et bredt spekter av kommunikasjonsmedia. Det er bare snakk om å ta de i bruk. Benytt enhver anledning til å snakke ærlig til organisasjonen vår om hva vi driver med og hvor vi er på vei. Forsøk å knytte meldingen din til de tingene vi gjør i kvalitetsledelsessystemet og hvordan dette berører kundene våre. Ikke forvent at vi umiddelbart vil forstå hva du mener. Vær veldig eksplisitt i din kommunikasjon, og ikke glem å sette av tid til å lytte til vår respons.
Du styrer kundetilbakemeldingene
Kundetilbakemeldinger er en annen nøkkelprosess i vårt kvalitetsledelsessystem. Kanskje den viktigste. Dette er de mest kritiske data vi mottar. Kunderesponsen forteller oss til og med mer enn våre regnskaper, som bare forteller oss hva som allerede er skjedd, og følgelig er en dårlig spåmann om fremtiden. Ikke bare kan tilbakemeldinger fra kundene forutsi fremtiden, de er innfallsporten til langvarig suksess.
Som vår toppsjef må du være besatt av tilbakemeldinger fra kundene. Du burde tørste etter enhver tilbakemelding du kommer over - positive og negative. Vi kan ikke bare sitte og vente på at kundene skal ringe til oss. Vi må aktivt samle inn tilbakemeldinger. For å samle inn tilbakemeldingene, la oss bruke de eksisterende kommunikasjonskanalene, i stedet for å lage nye. Organisasjonen vår har hver eneste dag flerfoldig med kontaktpunkter mot kundene, og denne kommunikasjonen kan lett utvides til å inkludere innsamling av ytterligere data. (Smaaland 1997).
Når kundene klager, burde du gripe tak i dette personlig, og mobilisere alle våre ressurser for å vurdere og gjennomføre egnede korrigerende tiltak. På langt nær alle forstår hvor kritisk kundeklager er (Smaaland 2005), så vi må minne dem på dette. Gjør det enkelt for kundene å klage, og gjør det enkelt for oss å fikse klagene. Når tilbakemeldinger fra kundene indikerer noe positivt, finn ut hva det er som forårsaker tilfredsheten. Del det du lærer med alle, og la dette bli vår nye standard. Dersom du konstant ber om tilbakemeldinger fra kundene, vil alle forstå hvor viktig dette er.
Kan du fikse det?
En annen ting å ha fokus på er vårt system for håndtering av korrigerende og forebyggende tiltak (Foss 1997, Smaaland 2000). Jeg mistenker at vi vil ha problemer med å motivere alle til å ta i bruk disse prosessene. Ingen liker merarbeid, og veldig ofte er det nettopp merarbeid som korrigering og forebygging oppfattes som. Det å utforske problemstillinger og å identifisere mulige forbedringstiltak er ikke en valgfri aktivitet. Det er en nøkkeljobb for alle. Når det dukker opp problemer eller kundene klager, bør du si: «La oss vurdere mulige korrigerende tiltak.» Når et potensielt problem avdekkes, bør du si: «La oss vurdere mulige forebyggende tiltak.» I begge tilfeller, sikr at det avsettes tilstrekkelig med ressurser og at tiltakene gjennomføres helt og fullt.
Svært få av oss har hatt trening i problemløsningsteknikker. Kan du ordne dette? Det å få alle opp å stå i problemløsning ville vært et kjempesprang i utviklingen av organisasjonen vår. Dette ville satt oss bedre i stand til å delta i det korrigerende og forebyggende arbeidet. Vi skulle alle deltatt i denne treningen. Du er travelt opptatt, jeg vet det, men du er ikke for travel til å bli en bedre problemløser. Ditt nærvær vil også understreke betydningen av treningen. Dersom du er enig i dette, skal jeg legge en innkjøpsordre for problemløsningstrening på skrivebord-
et ditt i morgen. Det å bli bedre problemløsere er en av de beste investeringene vi kan gjøre. Jo bedre vi er i problemløsing, desto bedre vil vi bli til å adressere kundenes endrende behov.
Ett ord: trening
Dette bringer meg til trening generelt. Trening er en av våre nøkkelprosesser for å forebygge at problemer i det hele tatt oppstår. Trening er ikke valgfritt. Vi behøver ikke å bruke bøttevis med penger eller ukevis med tid. Men vi behøver å trene folkene våre. Jeg har jobbet i for mange organisasjoner som har sett på trening som noe som er bra å gjøre når tiden og situasjonen tillater det. Straks vi fikk det travelt ble treningen nedprioritert. «Hei, vi har en jobb å gjøre!» ropte alle, «Hvem har tid til trening nå!?» Dernest funderte de over hvorfor kundeklagene gikk til himmels. Dette er rett og slett årsak og virkning. Neglisjer trening, og vi medarbeidere vil gjøre flere feil.
Her er et tilbud til deg. Vi skal strebe for å gjøre treningen strømlinjeformet, konsis og relevant. Til gjengjeld spør du lederne hvordan det står til med treningsprogrammene deres (Smaaland 2001b). Kanskje kunne du av og til stikke innom treningen og dermed påminne så vel trener som trent om hvor viktig treningsprosessen er for vår suksess. Du burde forresten også plassere deg selv i en tilstand av kontinuerlig læring. Ingen behøver trening mer enn du. Bare tenk på de enorme ansvarsoppgavene du står overfor.
Smart intern revisjon
Intern revisjon er en prosess som du snart vil bli involvert i. Du kommer sikkert ikke selv til å gjennomføre en revisjon (selv om det ville vært flott om du gjorde det), men du vil helt klart være en essensiell del av prosessen. En av nøkkeloppgavene dine blir å sikre at revisjonen har de riktige ressursene tilgjengelig. Vær snill og insister på at smarte, innsiktsfulle personer blir valgt til revisorer. Ikke la revisorvalget bli en øvelse om «hvem kan vi unnvære?». La revisjonsprosessen bli bemannet med smarte folk, da vil resultatene virkelig drive forbedringsarbeidet fremover. Når revisjoner avdekker forbedringsmuligheter, sikr at vi gjennomfører korrigerende og forebyggende tiltak. Våre revisjoner må fokusere på de viktige, strategiske problemstillingene. Spør gjerne hvordan revisjonene bidrar til å forbedre organisasjonen vår. Spør gjerne om hvorfor kundene våre burde bry seg om at vi gjennomfører revisjoner. Hjelp oss å holde øynene fokusert på de sakene som virkelig betyr noe, så vil revisjonene snart produsere sterke resultater (Smaaland 1996b).
Hører du, sjef?
En av de siste sakene jeg vil ta opp er tillit. Vær så snill og stol på meg når jeg anbefaler deg at vi må gjøre noe for å forbedre organisasjonen vår. Du har selvsagt rett til å være uenig med meg, men vær snill og stol på at jeg i det minste har organisasjonens beste i tankene. Det at jeg bare er en medarbeider, betyr ikke at jeg ikke kan ha gode ideer. For mange forretningsledere gjør den feilen å tro at gode ideer må komme utenfra, og særlig fra noen med stresskoffert og et visittkort der det står «konsulent» eller «rådgiver» (Smaaland 1998). Svarene på de fleste problemene ligger inne i organisasjonen, rett foran nesen på oss, vi behøver bare å lytte til dem. Tittelen Daglig leder burde bli endret til Lytteleder. Du bør lytte til data, lytte til kundene, lytte til konkurrentene, lytte til leverandørene, og, selvsagt, lytte til oss, til medarbeiderne. All denne lyttingen vil, kombinert med vise tiltak, sikre at vi gjør de riktige tingene.
Du har nøkkelen
Til slutt, vær oppmerksom på at kvalitetsledelsessystemet vårt er en bjellesau for vår suksess. Et raknende ledelsessystem er et varsel om langt større problemer. Dersom vi tillater at kvalitetsledelsessystemet vårt rakner, at det blir for byråkratisk, eller for innoverfokusert, forsegler vi vår egen undergang. Vi må bruke systemet til å se utover, til å forstå bedre hvor markedet og kundene beveger seg. Din egen interesse, involvering og ledelse er den eneste måten å sikre at kvalitetsledelsessystemet vårt forblir levedyktig og at det stadig forbedres. Dersom noen del av systemet ikke har noen hensikt, få det vekk! Dersom vi ikke følger våre prosedyrer, finn ut hvorfor! Hvis vi gjør noe som ikke synes å være fornuftig, utforsk dette nærmere! Ordene «hvorfor» og «jeg lytter» er dine beste venner. Du har makten til, gjennom disse ordene og din egen visdom, å opprettholde vårt kundefokus og vår stadige higen etter å bli bedre. Du har nøkkelen. Du er nøkkelen.
Referanser
-------------
Craig Cochran er regionsjef for Georgia Tech Enterprise Innovation Institute. Cochran har en MBA fra Tennessee, en Bachelor fra Georgia, er sertifisert kvalitetsleder og kvalitetsrevisor, og har tyve års erfaring innen kvalitetssikring og ledelse. Han er forfatter av bøkene:
Bøkene er tilgjengelige fra.Paton Press
Mer om Cochrans arbeidsgiver:.www.innovate.gatech.edu/quality
-------------
Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Forslag og kommentarer mottas med takk:stein.smaaland@sys.no
www.logistikk-ledelse.no © 2006
