Syk lo­gi­stikk

Pro­gno­ser i hel­se­sek­to­ren vi­ser at in­nen 2020 vil kost­na­der knyt­tet til for­sy­nings­kje­den over­skri­de per­so­nal­kost­na­der og være den stør­ste kost­nads­pos­ten. Sy­ke­hu­se­nes stør­ste ut­ford­ring frem­over hand­ler med and­re ord ikke om hel­se, men om le­del­se av for­sy­nings­kje­der.

Den mest sen­tra­le rot­år­sa­ken som ble iden­ti­fi­sert er man­gel på in­for­ma­sjon og en platt­form for kom­mu­ni­ka­sjon. Blant an­net opp­le­ver sy­ke­plei­e­re at pro­duk­ter er blitt er­stat­tet el­ler fått nytt de­sign uten at det­te er blitt kom­mu­ni­sert. Ofte en­der det­te i at de an­tar at de ikke har pro­duk­tet. Foto: Co­lour­box
Den mest sen­tra­le rot­år­sa­ken som ble iden­ti­fi­sert er man­gel på in­for­ma­sjon og en platt­form for kom­mu­ni­ka­sjon. Blant an­net opp­le­ver sy­ke­plei­e­re at pro­duk­ter er blitt er­stat­tet el­ler fått nytt de­sign uten at det­te er blitt kom­mu­ni­sert. Ofte en­der det­te i at de an­tar at de ikke har pro­duk­tet. Foto: Co­lour­box
Publisert

En mas­ter­opp­ga­ve fra BI in­nen Lo­gi­stikk, Ope­ra­sjons­ana­ly­se og Sup­ply Chain Management har stu­dert hvor­dan Lean kan for­bed­re pro­ses­ser og øke til­gjen­ge­lig­he­ten av va­rer på nors­ke sy­ke­hus.

Sykehus over hele ver­den står over­for en stor ut­ford­ring; sy­ste­me­ne be­sit­ter sto­re meng­der kom­pe­tan­se, som ikke re­flek­te­res i ef­fek­tiv drift av virk­som­he­te­ne. Det er gjort ene­stå­en­de me­di­sins­ke fremskritt, men om­trent en tred­je­del av til­del­te mid­ler i hel­se­sek­to­ren, blant OECD-lan­de­ne, slø­ses bort ved in­ef­fek­tiv bruk av per­so­nell, tje­nes­ter, ut­styr og pro­ses­ser. Hel­se­sek­to­ren står sen­tralt i et­hvert sam­funn og kre­ver kon­ti­nu­er­li­ge end­rin­ger og sto­re in­ves­te­rin­ger for å le­ve­re kva­li­tet til pa­si­en­ter. Ut­gif­ter brukt til hel­se va­ri­e­rer i stor grad fra land til land, men sy­ke­hus tar som re­gel den stør­ste an­de­len. Når hel­se er en tje­nes­te det er man­gel på i ver­den, er det pa­ra­dok­salt at in­ef­fek­tiv drift er en av de stør­ste ut­gifts­pos­te­ne.

Kom­plek­si­te­ten øker pres­set

Eld­re­bøl­gen, øk­ning i syk­dom­mer re­la­tert til livs­stil og sam­men­sat­te pa­si­ent­be­hov kom­bi­nert med øken­de per­son­vern­krav gjør at tje­nes­te­ne og ser­vi­cen et sy­ke­hus til­byr er kom­pleks i seg selv. I til­legg er for­sy­nings­kje­de­ne til sy­ke­hus svært kom­plek­se, hvor det blant an­net er fle­re til­fel­ler av mo­no­pol-le­ve­ran­dø­rer og strenge krav til ste­ri­li­tet av ut­styr. Den klas­sis­ke dis­ku­sjo­nen om valg av le­ve­ran­dør ba­sert på pris er uten­ke­lig i et slikt sce­na­rio, hvor satt på spis­sen, li­vet til en pa­si­ent på et norsk sy­ke­hus kan av­hen­ge av at en mo­no­pol-pro­du­sent i en helt an­nen ver­dens­del kan ga­ran­te­re for le­ve­ran­se og ste­ri­li­tet av et gitt pro­dukt. Fo­ku­set ret­tes mot le­ve­rings­dyk­tig­het og kon­trak­te­ne er ka­rak­te­ri­sert av at le­ve­ran­dør må ta et stort an­svar. For­ut­sig­bar­het og lav usik­ker­het blir der­for minst like vik­tig som lave kost­na­der. Det­te igjen fø­rer til at øko­no­mi­en på sy­ke­hus blir satt un­der press.

Sy­ke­hu­se­nes stør­ste ut­ford­ring frem­over hand­ler ikke om hel­se, men om le­del­se av for­sy­nings­kje­der. Foto: Co­lour­box
Sy­ke­hu­se­nes stør­ste ut­ford­ring frem­over hand­ler ikke om hel­se, men om le­del­se av for­sy­nings­kje­der. Foto: Co­lour­box

Pa­si­ent­for­løp ver­sus vare­flyt

Leanfilosofien med sitt fo­kus på kon­ti­nu­er­lig for­bed­rin­ger er ett til­tak sy­ke­hus og myn­dig­he­ter har satt i verk for å møte dis­se ut­ford­rin­ge­ne. Fi­lo­so­fi­en er blitt brukt i to tiår på sy­ke­hus ver­den over, men forsk­ning på om­rå­det er tve­ty­dig både hva gjel­der ut­fall og dens an­ven­de­lig­het på sy­ke­hus. Li­ke­vel har tan­ke­set­tet som skal øke kva­li­te­ten, re­du­se­re kost­na­der og gi en mer ak­sep­ta­bel ar­beids­meng­de, blitt im­ple­men­tert på fle­re nors­ke sy­ke­hus de siste 10 åre­ne. Pa­si­ent­for­løp har stått sen­tralt i det­te ar­bei­det, men det er man­ge fak­to­rer bak en ef­fek­tiv pa­si­ent­flyt som ikke har fått like stor opp­merk­som­het. Det­te in­spi­rer­te til en mas­ter­opp­ga­ve hvor ho­ved­fo­ku­set lå på hvor­dan Lean kan for­bed­re lo­gi­stik­ken og øke til­gjen­ge­lig­he­ten av va­rer på nors­ke sy­ke­hus. Stu­di­et er ba­sert på en kom­pa­ra­tiv case ana­ly­se av to sen­ge­pos­ter på to uli­ke nors­ke sy­ke­hus, hvor data pri­mært er hen­tet gjen­nom in­ter­vju­er med ak­tø­rer fra sto­re de­ler av de­res for­sy­nings­kje­der. For et mer ro­bust re­sul­tat ble det også hen­tet data fra to re­fe­ran­se­sy­ke­hus.

Store de­ler av stu­di­en in­ne­bar å iden­ti­fi­se­re ikke-ver­di­ska­pen­de ak­ti­vi­te­ter, for vi­de­re å se hvor­dan Lean kan bi­dra til å eli­mi­ne­re dis­se. Sen­tra­le funn her var at an­sat­te gjør opp­ga­ver de er over­kva­li­fi­sert for, at de må gå lan­ge dis­tan­ser for å hen­te hyp­pig brukt ut­styr, overprosessering og gjen­ta­gen­de hylle­varm­ere. Fle­re sen­ge­pos­ter opp­le­ver at de ofte mang­ler nød­ven­dig ut­styr inne på la­ger som en­der med at sy­ke­plei­e­re må finne det­te et an­net sted på sy­ke­hu­set. Ti­den som går med på det­te re­sul­te­rer i tapt pa­sient­tid, økt stress og til ti­der over­tid. Spørs­må­let er, hvor­for de ofte be­fin­ner seg i den­ne si­tua­sjo­nen?

Kom­mu­ni­ka­sjons­svikt og tids­press

Den mest sen­tra­le rot­år­sa­ken som ble iden­ti­fi­sert er man­gel på in­for­ma­sjon og en platt­form for kom­mu­ni­ka­sjon. Blant an­net opp­le­ver sy­ke­plei­e­re at pro­duk­ter er blitt er­stat­tet el­ler fått nytt de­sign uten at det­te er blitt kom­mu­ni­sert. Ofte en­der det­te i at de an­tar at de ikke har pro­duk­tet. Et an­net mo­ment er svikt i be­stil­lin­gen in­ternt. Sy­ke­hu­se­ne i stu­di­en be­stil­ler et­ter kanban-lig­nen­de prin­sip­per hvor en nød­ven­dig be­stil­ling er kom­mu­ni­sert gjen­nom å flyt­te et pro­dukts uni­ke brik­ke fra sin re­spek­ti­ve hylle­plas­se­ring til en be­stil­lings­tav­le. På sy­ke­hus uten ser­vi­ce­med­ar­bei­de­re er det sy­ke­plei­er­ne selv som har an­sva­ret for det­te. Grun­net man­gel på tid, vi­ser det seg at det­te ikke all­tid blir fulgt opp i prak­sis. Vi­de­re har dis­se sy­ke­plei­er­ne også an­svar for å pak­ke ut mot­tat­te va­rer i lø­pet av sin al­le­re­de hek­tis­ke vakt. Det­te blir ofte ut­satt, uten å kom­mu­ni­se­res til de and­re an­sat­te. Ring­virk­nin­ge­ne er at sy­ke­plei­e­re bru­ker ver­di­full pa­sient­tid på å løpe rundt på sy­ke­hu­set et­ter nød­ven­dig ut­styr, som til og med kan stå rett uten­for dø­ren til la­ge­ret de­res. Gjen­nom stu­di­en kom det frem at tid brukt av sy­ke­plei­e­re på en sen­ge­post, kun hva gjel­der å lete et­ter nød­ven­dig ut­styr, kan re­du­se­res med minst 4 ti­mer i uken pri­mært gjen­nom ty­de­li­ge­re kom­mu­ni­ka­sjon, både in­ternt på av­de­lin­gen men også gjen­nom hele for­sy­nings­kje­den.

An­drea Ris­haug Bakken (24) (t.h.) og Ma­ren So­phie Solli (23) full­før­te den­ne vå­ren mas­ter­grad i Lo­gi­stikk, Ope­ra­sjons­ana­ly­se og Sup­ply Chain Management ved BI. Med en fel­les in­ter­es­se for hel­se, har de skre­vet en mas­ter­opp­ga­ve om hvor­dan Lean kan bi­dra til å for­bed­re for­sy­nings­kje­den på sy­ke­hus. Beg­ge har nå be­gynt å jobbe som kon­su­len­ter: An­drea i EY in­nen­for Sup­ply Chain og Op­er­a­tions og Ma­ren So­phie i KPMG in­nen­for Pro­cure­ment og Sup­ply Chain. Foto: Hen­ning Ivar­son
An­drea Ris­haug Bakken (24) (t.h.) og Ma­ren So­phie Solli (23) full­før­te den­ne vå­ren mas­ter­grad i Lo­gi­stikk, Ope­ra­sjons­ana­ly­se og Sup­ply Chain Management ved BI. Med en fel­les in­ter­es­se for hel­se, har de skre­vet en mas­ter­opp­ga­ve om hvor­dan Lean kan bi­dra til å for­bed­re for­sy­nings­kje­den på sy­ke­hus. Beg­ge har nå be­gynt å jobbe som kon­su­len­ter: An­drea i EY in­nen­for Sup­ply Chain og Op­er­a­tions og Ma­ren So­phie i KPMG in­nen­for Pro­cure­ment og Sup­ply Chain. Foto: Hen­ning Ivar­son

La­ger­sty­ring er en nøk­kel

For li­ten til­delt hyl­le­plass i for­hold til for­bru­ket og le­ve­rings­da­ger er en an­nen år­sak til den opp­lev­de va­re­man­ge­len. En sen­ge­post fikk va­re­le­ve­ring av ste­ri­le pro­duk­ter man­dag og ons­dag, men på grunn av or­ga­ni­se­rin­gen på la­ge­ret går de fort tom­me for noen va­rer fre­dag, som re­sul­te­rer i at de kan være tom­me hele hel­gen for dis­se va­re­ne. At la­ger­plas­sen ge­ne­relt er li­ten gjør det­te ut­ford­ren­de å få op­ti­malt, men det var fle­re til­fel­ler av hylle­varm­ere. En om­or­ga­ni­se­ring av va­re­la­ger på post iso­lert kan bi­dra til en bedre til­gjen­ge­lig­het av va­rer. End­ring i le­ve­rings­da­ger kun­ne også bi­dratt til det­te, men det kan re­sul­te­re i en in­ef­fek­tiv dis­tri­bu­sjon for le­ve­ran­dø­re­ne og trans­por­tø­re­ne.

Den fy­sis­ke bar­rie­ren

Kul­tur, le­del­se, trans­pa­rent in­for­ma­sjon i til­legg til sy­ste­mer, flek­si­bi­li­tet, kom­mu­ni­ka­sjon og stan­dar­di­se­ring er ty­pis­ke for­ut­set­nin­ger for å lyk­kes med Lean. Fak­to­re­ne må i til­legg til­pas­ses hver kon­tekst. Den­ne stu­di­en trek­ker frem «den fy­sis­ke bar­rie­ren»; at sy­ke­hu­sets byg­nings­struk­tur i seg selv kan hind­re en Lean hver­dag. Eld­re sy­ke­hus­bygg be­står gjer­ne av man­ge bygg kob­let sam­men gjen­nom lan­ge og tran­ge kul­ver­ter, som hind­rer en op­ti­mal flyt av va­rer og pa­si­en­ter. Ny­ere sy­ke­hus byg­ges mer til­ret­te­lagt for en god in­tern­lo­gi­stikk, men det­te kan igjen kom­me på be­kost­ning av op­ti­mal lo­gi­stikk for le­ve­ran­dø­rer. Et eks­em­pel er at noen sy­ke­hus har inn­ført AGV for mer ef­fek­tiv in­tern­trans­port av va­rer. Selv om det­te har vært vel­dig nyt­tig på sy­ke­hu­se­ne, blir ka­pa­si­te­ten ut­ford­ret når en le­ve­ran­dør nå må le­ve­re va­rer på tre uli­ke last­bæ­re­re; pal­ler, bur og AGV-til­pas­se­de bur. For å sam­men­lig­ne kan det lag­res 450 bur på den sam­me plas­sen som det kan lag­res 60 AGV-bur. I til­legg er det i teo­ri­en plass til 66 pal­ler i en bil, mot kun 28 AGV-bur. En fort­set­tel­se av in­tern­til­pas­se­de last­bæ­re­re vil føre til nye ut­ford­rin­ger hos le­ve­ran­dø­rer. Ved den nye sen­tra­li­se­rin­gen og ut­byg­gin­gen av Oslo-sy­ke­hu­se­ne er den­ne pro­ble­ma­tik­ken sen­tral for å få en op­ti­mal hel­het­lig lo­gi­stikk.

Sy­ke­plei­er­man­gel et lo­gi­stikk­pro­blem?

Es­sen­si­elt i Lean-ar­bei­det er ak­tiv job­bing med å iden­ti­fi­se­re og re­du­se­re de ikke-ver­di­ska­pen­de ak­ti­vi­te­te­ne. Fle­re av le­ve­ran­dø­re­ne var dyk­tig til det, men fo­ku­set på post var til­sy­ne­la­ten­de mind­re. Stu­di­et vi­ser at opp­strøms­ak­tø­re­ne er pro­ak­ti­ve og ut­ø­ver god plan­leg­ging. So­lid inn­sats hos le­ve­ran­dø­rer og in­ter­ne va­re­la­ger ga li­ke­vel ikke de til­tenk­te re­sul­ta­te­ne på sen­ge­post. Det­te er et na­tur­lig re­sul­tat av en hek­tisk ar­beids­hver­dag, hvor pa­si­en­tens be­hov all­tid trum­fer all an­nen jobb og lo­gi­stik­ken blir fort ned­pri­ori­tert. Sam­men med rot­år­sa­ke­ne til de ikke-ver­di­ska­pen­de ak­ti­vi­te­te­ne, ut­gjør det­te et stort salgs­ar­gu­ment for inn­fø­ring av av­las­ten­de stil­lin­ger, som ser­vi­ce­med­ar­bei­de­re. Dis­se stil­lin­ge­ne kan bi­dra til en mind­re stres­sen­de hver­dag for de an­sat­te på sen­ge­pos­te­ne, høy­ere pro­dukt­til­gjen­ge­lig­het og til syvende og sist kan­skje re­du­se­re den sta­dig øken­de sy­ke­plei­er­man­ge­len i Norge.

LOGMA

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikk-kompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner. Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer.

For nærmere opplysninger se www.logma.no.

Kontaktperson for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er Bente Flygansvær, [email protected]

Lean er en løs­ning

For å im­ple­men­te­re Lean med suk­sess må sy­ke­hu­sets for­sy­nings­kje­de ha et hel­het­lig og pa­si­ent­fo­ku­sert per­spek­tiv. Pro­blem­om­rå­de­ne er gjer­ne in­tern­lo­gi­stik­ken, ad­mi­nist­ra­ti­ve pro­ses­ser el­ler kom­mu­ni­ka­sjons­fly­ten. Alt hand­ler om å bru­ke rik­tig kom­pe­tan­se, på rett plass til rett tid. Ar­bei­det med kon­ti­nu­er­lig for­bed­ring er nært lin­ket til god plan­leg­ging av res­sur­ser og gode in­di­ka­to­rer på kva­li­tet og pro­sess­tid. Den­ne stu­di­en vi­ser at man­ge av ini­tia­ti­ve­ne inn­ført på de uli­ke sy­ke­hu­se­ne er i tråd med hva teo­ri­en om Lean sier og fore­slår. Men, fin­ner også en man­gel på å få med hele or­ga­ni­sa­sjo­nen i ar­bei­det. Sykehus og de­res for­sy­nings­kje­der er ofte ka­rak­te­ri­sert av in­for­ma­sjons-si­lo­er som må bry­tes ned for å im­ple­men­te­re Lean med suk­sess. Det­te vi­ser seg å være van­ske­lig å få til i prak­sis. Man­ge gode for­bed­rings­til­tak er inn­ført på kom­mu­ni­ka­sjon og til­ret­te­leg­ging av den hek­tis­ke ar­beids­hver­da­gen til sy­ke­plei­e­re. Pro­ble­met opp­står når man­ge av til­ta­ke­ne blir im­ple­men­tert halv­hjer­tet. In­gen av sy­ke­plei­er­ne i stu­di­en had­de kjenn­skap til at de­res ar­beids­plass skul­le ar­bei­de et­ter Lean-prin­sip­per. Det­te un­der­stre­ker nød­ven­dig­he­ten av en kul­tu­rell end­ring for å få hele or­ga­ni­sa­sjo­nen med på bøl­gen av kon­ti­nu­er­lig for­bed­ring.

Stu­di­en kon­klu­de­rer med at verk­tøy i Lean kon­sep­tet også er an­ven­de­li­ge i sy­ke­hus­sam­men­heng for å op­ti­me­re ma­te­ri­al­fly­ten i for­sy­nings­kje­den. Men på­pe­ker sam­ti­dig at sel­ve tan­ke­gan­gen kon­sep­tet er byg­get på er mer vik­tig; pro­blem­løs­ning fremfor brann­sluk­king hvor man fo­ku­se­rer på å iden­ti­fi­se­re rot­år­sa­ke­ne og ikke bare symp­to­me­ne. Det­te vil med­fø­re at ver­di­en for slutt­bru­ke­ren, pa­si­en­ten, øker. For at sy­ke­hu­se­ne skal få mak­si­mal nyt­te av tan­ke­set­tet, og mer ut av hver hel­se­kro­ne, er kan­skje sy­ke­plei­er- og hel­se­fag­ut­dan­nin­ger et sted å be­gyn­ne?

Artikkelen ble opprinnelig publisert i Logistikk & Ledelse nr 7-2019