Verdikjede-spill bryter ned silotenkning
KRONIKK: Den digitale revolusjon har gitt oss internett, kunstig intelligens, maskinlæring og Big Data. Helt fantastisk mener mange.
Moderne Supply Chain-løsninger tilbyr en arena hvor avdelinger og selskaper kan samarbeide, og «The Supply Chain Game» er et spill som bruker legoklosser til å illustrere ulempene ved silotenkning.
En variant av spillet ble utviklet av to professorer på MIT så tidlig som 1960, men er like aktuell i dag. I året 2017 har ny teknologi flyttet oss fra det analoge til det digitale.
Det som imidlertid er uforandret, er biologien og relasjonskompetansen til medarbeiderne. Absolutt ingenting kommer til å skje om ikke medarbeidere i verdikjeden er motiverte til å samarbeide.
«The Supply Chain Game»
Så hva er «The Supply Chain Game»? Om du ikke har spilt det, anbefales det på det varmeste. Det er morsomt, faglig motiverende og gir erkjennelse av hvor viktig det er at nettopp du bidrar til samarbeid i verdikjeden.
Spillet illustrerer utfordringene med lagerstyring og kundeservice i en lang forsyningskjede. Kjeden består av fire nivåer; Råvareleverandør, produsent, grossist og detaljist. I tillegg vil spilleder representere sluttkunden.
Spillet bruker legoklosser for å illustrere vareflyten av fysiske varer. De fleste innkjøpere har opplevd å gå tom for varer. Foruten det økonomiske tapet, er det kanskje det mellommenneskelige ubehaget som svir mest.
Det kan være sinte kunder, skuffede kolleger og kjeft fra overordnede. Spillet bekrefter det som er opphavet til innkjøpernes «troslære», og som dessverre påfører selskaper årlige, potensielle tap i million-klassen:
When in doubt, simply buy more!When in trouble, double the orderWhen out of stock, pray for no sales.
Identifiserer silo-mekanismene
Formålet med «The Supply Chain Game» blir da å bestille riktig mengde varer for å dekke etterspørselen fra sluttkundene i en verdikjede som består av råvareleverandør, produsent, grossist og detaljist.
Detaljisten straffes hardt dersom de går tomme, som er et incentiv til å bygge opp lageret. Til tross for dette har spillet en tendens til å føre til at lageret går tomt, som dermed gir høyere lagerkostnader enn nødvendig.
En annen effekt av spillet er at det på en glimrende måte illustrer «The Bull Whip Effect». Effekten blir først identifisert av Jay Forrester's Industrial i 1961 og viser hvordan mindre endringer i kundenes kjøp av varen fører til at det bygges overlager bakover i verdikjeden.
Underveis i spillet utviser deltagerne en suboptimal adferd hvor de lever i sin egen «optimeringsboble» uten å samarbeide. Detaljisten gjetter på eget forventede salg til sluttkunde og bestiller fra grossist. Grossisten bestiller fra produsenten som på sin side sørger for å bestille nok råvarer.
Hver for seg når deltagerne isolert sett et matematisk korrekt økonomisk optimum. Hver avdeling optimerer i forhold til etterspørsel, sitt servicegradmål, behov for sikkerhetslager samt lager-, bestillings- og transportkostnader.
Dataprogrammer regner bedre
Moderne software løser silotenkningen i «The Supply Chain Game». Med fremveksten av digitale cloud-baserte løsninger er problemet i «The Supply Chain Game» løst rent optimeringsteknisk.
Det er opp til selskaper å investere i tilgjengelige Supply Chain Planning software og å ta det i bruk enten du er råvareleverandør, produsent, grossist eller detaljist.
Dersom ikke innkjøpsmodulen i ERP-systemet ditt er godt nok, kan du velge «Best-of-Breed» løsninger som henter data uavhengig av hvilket ERP-system du har.
Det samme vil gjelde mellom avdelinger internt. Den klassiske konflikten mellom kategori, innkjøp og lager tilbys en digital samarbeidsplattform for deling av informasjon.
Big Data, maskinlæring og avanserte algoritmer gir bedre prognoser for etterspørsels enn tidligere. Basert på hva vi forventer av etterspørsel beregner algoritmer den økonomisk mest optimale innkjøpsordren ved å ta hensyn til selskapets ønskede servicegrad, sesongvariasjoner, kampanjer, presentasjonslager, ledetid, sikkerhetslager, transport- og leverandørbetingelser og en mengde andre parametre.
Hvor ligger da motstanden?
Dersom alle aktørene i en verdikjede fikk oppdatert informasjon om etterspørselen i detaljist-leddet, ville de kunne bygge ned sine lager, kutte kostnader og gi økt konkurransekraft.
Så hvorfor gjør ikke alle dette? Og om de gjør de riktige investeringene, får ikke alle den forventede lønnsomhetseffekten?
En av forklaringene er i hvilken grad medarbeidere gis motivasjon til å dele innkjøpsinformasjon med hverandre, mellom avdelinger og selskaper.
Ledelsen må vise vilje til kompetanseutvikling og legge forholdene til rette for at det ikke oppstår hindere for vinn-vinn situasjoner om informasjon deles.
Så hva er typiske hindringer for informasjonsdeling?
Systemtekniske hindere
Selskaper benytter i dag et utall av ulike it-systemer. Det kan være tungvint å tilgjengeliggjøre etterspørsel og lagerbeholdningsverdier for leverandøren.
Samtidig kan det være tidkrevende for leverandøren å motta informasjonen.
Et typisk eksempel er rapporter som gjerne manuelt eksporteres i Excel og sendes til leverandøren på mail. Leverandøren på sin side bruker mye tid på punsje dette inn i sitt eget innkjøpssystem.
Gjøres derimot informasjonen lett tilgjengelig for leverandøren, er det enkelt å komme i gang. F.eks. om leverandøren gis en link til en webside med oppdatert, relevant innkjøpsinformasjon.
Flaskehalsen og tidstyven som oppstår med manuelle operasjoner blir borte, og verdikjeden blir som resultat bedre optimert.
Graden av konkurranse
Om bransjen er preget av intern konkurranse mellom aktørene, vil aktørene ønske å holde kortene tett til brystet. Om din leverandør tilbyr konkurrerende produkter til dine egne kunder, er man naturlig nok helt uinteressert i å dele relevant informasjon for en bedre totaloptimering i verdikjeden.
En konkurransesituasjon der du oftere og oftere er i konkurranse med dine egne leverandører, antas å øke i omfang med fenomenet «Omnichannel». «Omnichannel» betyr at selskapet forsøker å gi sine kunder en sømløs handelsopplevelse uavhengig av hvilken kanal kunden velger for å kjøpe en vare, enten det er fysisk i butikk eller innenfor et bredt spekter av digitale plattformer.
Dagligvarebransjen er naturlig å nevne. Kjedenes tilbyr egne produkter som er direkte i konkurranse med produkter levert fra sine matleverandører. Kjedene sitter på handelsinformasjon og adferdsmønstre hos sine kunder som anses som et strategisk konkurransefortrinn.
En leverandør vil kunne redusere egne lagerkostnader om han får mer presis informasjon om fremtidige etterspørselsprognoser og beholdningsdata for sitt produkt av kjedene.
Om leverandøren ikke vurderes som en konkurransemessig trussel, tilbys ofte leverandøren å kjøpe denne informasjonen. Informasjon blir en salgbar vare i seg selv. Er prisen for høy for leverandøren, blir ikke informasjonen delt.
Om en leverandør derimot ikke utgjør en trussel mot egne kunder, ligger forholdene godt til rette for et tettere samarbeid og gratis deling av etterspørsels- og lagerinformasjon.
Maktbalansen internt og eksternt
Et annet forhold som er av betydning, er det innbyrdes maktforholdet man har til sine leverandører.
Kjøper du mye fra en leverandør, vil det være i din egeninteresse å dele informasjon for å bedre leveringspresisjon og redusere unødvendige transaksjonskostnader. Dette vil bidra til at begge bedrer egen konkurransekraft, en gjensidig nytte.
Å få leverandøren med på dette vil være vanskelig om du fremstår som omsetningsmessig ubetydelig. En slik leverandør vil ikke bruke energi på å bidra til en mer effektiv verdikjede siden han vil få svært lite igjen for dette rent økonomisk. Dermed blir det å velge hvem man vil ha et tettere samarbeid med sentralt.
Og selv om moderne Supply Chain løsninger tilbyr en arena hvor avdelinger kan samarbeide internt, vil ingenting skje om ikke medarbeidere eller ledere ønsker en reell endring i arbeidsmetodikk. Motstand mot forandring hos den enkelte er en sterk kraft som hindrer et åpenbart profitabelt optimum.
Kompetanse og investeringsvilje
En undersøkelse utført av Norstat konkluderer med at 4 av 5 ledere ikke er forberedt på økt digitalisering. Men det er i Norge en generell enighet om at man ikke kan stoppe teknologien. Ledelsen i selskaper innser at det må investeres mye tid og penger i maskiner, utstyr og kompetanseheving fremover.
Kanskje munner motstanden hos ledere ut i en feilantagelse om at dette sikkert er komplekst, kostbart og forbundet med høy risiko for feil? De vet at å bytte ut sentrale IT-systemer er kritisk for den daglige driften.
Mange vet nok ikke at cloud-teknologi ofte ligger på utsiden av de eksisterende ERP-systemene. Uansett årsak viser undersøkelsen at 4 av 5 norske ledere sitter på gjerdet og venter med å ta i bruk ny teknologi.
Hva skal til fremover?
For å oppnå målet om økt effektivitet og et bedre økonomisk optimum i verdikjeden, er det flere forhold som må være tilstede. Kort oppsummert er det tre forhold som må være på plass:
investeringer i ny teknologiforståelse av siloutfordringenriktige konkurranseforhold
Om medarbeidere sitter med gammel teknologi, vil de ikke klare å skape forventede gevinster. Det er heller ikke nok om selskapet har en ledelse som har investeringsvilje.
Medarbeiderne må selv forstå og ha motivasjon til å dele informasjon, noe spilldeltagerne selv erkjenner ved å delta i «The Supply Game». En engasjerende og selvreflekterende vinkling på en av de største utfordringene innen Supply Chain Planning. Om du ikke har spilt det, anbefales det på det varmeste.
Om denne artikkelenArtikkelen er forfattet av Arvid Undebakke med innspill fra Eirill Bø. Undebakke er seniorrådgiver supply chain i Inventory Investment AS, som leverer løsninger for forbedret innkjøp og vareforsyning. Eirill Bø er førstelektor ved Handelshøyskolen BI. Bakteppet for saken: Logma, Inventory Investment og Eirill Bø som kursholder arrangerer «Supply Chain Game»-seminar i Oslo 6. februar 2018 (kl. 08.30–12.00). Seminaret er gratis, med bindende påmelding. |
