Implementering av nytt WMS: It-prosjekter går jo alltid galt...
It-prosjekter går jo alltid galt...
Hvis det ikke er økonomien, så er det tiden som løper løpsk. It-prosjekter går jo alltid galt Den fordommen møter systemleverandørene ofte når et WMS-prosjekt skal settes i gang, men det behøver ikke slik. Danske Apport Systems har utviklet en prosjektmodell som hevdes å sikre at prosjektet går på skinner hele veien gjennom.
ID er en av Danmarks ledende produsenter av profil-, firma- og reklamebekledning. Selskapets 12.000 kvm lager i Holstebro på Jylland rommer 9.500 forskjellige varenummere og lagerets 18 medarbeidere plukker mellom fire og fem tusen linjer pr dag. Lageret ble tatt i bruk tidligere i år og implementeringen av Apport WMS gikk helt problemfritt. Apport Systems har de siste årene hatt en rekke tilsvarende leveranser også på det norske markedet.
Brian Stræde
It-prosjekt. Bare ordet er av mange synonymt med forsinkelse, ekstrafakturering og søvnløse netter. Men så er det da ingen hemmelighet at mye kan gå galt i et it-prosjekt - i hvert fall dersom prosessen ikke blir styrt riktig. Derfor har danske Apport Systems utviklet en prosjektmodell som på den ene siden stiller store krav til begge parter i samarbeidet, men som til gjengjeld hevdes å sikre at det ikke dukker opp ubehagelige overraskelser på vei mot målet: Et mer effektivt lager.
- Først og fremst arbeider vi med et fastpriskonsept som er unikt for bransjen, fastslår Carsten Wetche, prosjekt- og systemsjef hos Apport Systems A/S. - Vi merker at det gir kundene stor trygghet, og at de kan være sikre på at fakturaen plutselig ikke vokser.
Selv om fastprisen er et viktig element, mener han det er tre grunnleggende elementer som skal spille sammen for at implementeringen av et WMS-prosjekt skal bli en suksess; teknikken, prosessen og organiseringen.
- Du kan godt sammenligne det med et sykkelritt. Du kan ha den beste sykkelen og vite presis hvordan løpet skal kjøres, men uten et sterkt team i ryggen vinner du ikke Tour de France, sier han.
Det viktige samspill
Wetche mener at kundene trygt kan overlate de tekniske aspektene til leverandøren.
- Det er vårt ansvar å få teknikken til å fungere, men selvfølgelig i nært samarbeid med kundens it-avdeling, sier Wetche, som i stedet vektlegger prosessen som skal få prosjektet i mål og krever et stort fokus fra begge sider.
- Det er et samspill mellom oss og kunden, og i så måte er det viktig at vi sammen får spikret den riktige planen. Hvis man ikke vet nøyaktig hvor man skal gå, er det alltid en viss risiko for at det går galt. Derfor gjør vi mye ut av å lage en analyse som i detalj kartlegger hvordan vi skal nå målet: Hvilke plukkmetoder skal vi bruke, hvordan skal man reservere varer, hvilke krav har mottakerne, hvilke særlige forhold skal vi ta høyde for osv.?
Han får støtte av Tommy Riise, logistikksjef i det danske konfeksjonsselskapet ID. Han har lang erfaring med å gjennomføre it-prosjekter og har blant annet vært med på å innføre Apport WMS hos ID. Riise peker blant andet på håndteringen av stamdata som et viktig punkt.
- Det som noen ganger går galt med WMS- og andre it-prosjekter er at virksomheten ikke tar sin egen rolle alvorlig. Man tror at man kjøper et system som leverandøren bare kan komme og avlevere, og så setter man ikke av tilstrekkelige ressurser og kompetanse til å gjennomføre det. Hvis ikke virksomheten har kontroll på sine egne indre linjer og på de stamdata som WMS-systemet skal bruke, så vil det jo bli et dårlig system, forklarer han.
Den viktige forankringen
Det tredje benet i prosessen er organiseringen av prosjektet, og den delen kan man ikke undervurdere betydningen av, mener både Carsten Wetche og Tommy Riise. Bred forankring er avgjørende for å lykkes med den grunnleggende forandringsprosessen som innføringen av et WMS-system representerer.
- Mange virksomheter har en tendens til å utnevne en prosjektleder og deretter plassere hele ansvaret hos vedkommende. Det er sjelden en god idé. Naturligvis skal det være en prosjektleder, men prosjektet skal forankres på flere nivåer slik at det blir et felles prosjekt som inkluderer alt fra toppledelsen til medarbeiderne på lageret, mener Carsten Wetche.
Tommy Riise supplerer: - Man skal ikke sette en lagersjef til å lede et slikt et prosjekt i tillegg til sitt daglige arbeid. Han eller hun skal ha dedikert tid til det og samtidig er det viktig at resten av virksomheten spiller med. For eksempel ligger ansvaret for stamdata ofte et annet sted enn på lageret, og i vårt tilfelle ligger det i innkjøp.
Da ID skulle innføre et nytt WMS, ble det derfor nedsatt en intern prosjektgruppe, hvor alle relevante avdelinger var representert.
Ber om en underskrift
Apports prosjektmodell er bygget opp rundt fire faste faser; analyse, utvikling/test, opplæring og innkjøring. Efter hver fase blir det gjennomført et styringsgruppemøte som er hjørnesteinen i prosjektmodellen. Her gjennomgås forløpet grundig, etterfulgt av at bedriften skriver under på at alt er som det skal være.
- Når vi i utviklingsfasen lager et design som skal understøtte virksomhetens forretningsprosesser, er det avgjørende at vi ikke går videre før virksomheten kan si ja til at alt er på plass. For det er hvis vi må lappe og endre på det etter at det er satt i drift at prosjektet risikerer å løpe løpsk, sier Carsten Wetche.
Tommy Riise taler varmt for at både virksomheten og it-leverandør tar ansvar i prosessen, og derfor forstår han godt at Apport ber om en underskrift.
- Det kan kanskje oppfattes som litt voldsomt, men det gir god mening. Apport tvinger oss på den måten til å sette oss inn i de enkelte faser og ta stilling til når vi er klare til å gå videre. Det er ansvarsfullt, og på den måten vet vi også nøyaktig hva vi har lovet hverandre, sier Riise, som selv ble positivt overrasket over hvordan implementeringen av Apports WMS forløp hos ID.
- Det var en aha-opplevelse av de store at det kunne gå så ukomplisert, avslutter han.
www.logistikk-ledelse.no © 2013
