Transportøkonomi:

Fortsatt vet ikke alle hva logistikk egentlig er

To utgaver tilbake markerte vi 20-års jubileet til dette tidsskriftet. I 1988 var begrepet «logistikk» ukjent for de aller fleste. Som ansatt i et større multinasjonalt selskap, dukket ordet opp i et internt memo midt på 80-tallet. Siden vi allerede den gangen jobbet med det som etter datidens målestokk var sofistikerte IT-løsninger, tenkte vi mye vareflyt. En kollega og jeg laget sommeren 1986 en skisse på noe vi kalte «Papirløse transporter - et integrert logistikksystem». Vi trodde slike løsninger ville være implementert senest 1991, men fikk vi rett?

Finn T. Lien

Selv i dag er det ganske mange som bruker ordet logistikk uten å ha klart for seg hva egentlig begrepet omfatter. Det er ikke så veldig lenge siden at en administrerende direktør i et grossistfirma påsto at han ikke hadde noen logistikk. Det de drev med var inn- og utgående vareflyt. Nå skal jeg selvsagt ikke harselere med folks begrepsforvirring, for det er mange ord og uttrykk jeg selv ikke forstår døyten av.

1986 ble langt på vei et vendepunkt for undertegnede. Etter å ha deltatt på Transportbrukerkonferansen samme år, ble jeg sittende både vel og lenge å vente på flyet som skulle ta meg fra Sandefjord til Bergen. For å slå tiden i hjel, leste jeg de fleste bladene jeg hadde fisket med meg fra konferansen. Her var det spesialblad for innkjøpere, lagersjefer, markedssjefer og økonomisjefer. Når man så leste de ulike artiklene i rekkefølge, kom det klart fram at her var det motstridende interesser. Det til tross for at man skulle jobbe mot et felles mål; å optimalisere driftsresultatene. Der og da savnet jeg et blad, som satte det hele inn i en helhet.

Logistikk er helhetstenking

Det tok ytterligere et par år innen ønsket mitt ble oppfylt. Rett nok het bladet «Lager og håndtering» da det ble introdusert i 1988, men innholdet var vinklet logistisk. På den annen side var man så tidlig ute at logistikk ennå var et begrep kun en håndfull og meget spesielt interesserte hadde et forhold til. Selv Transportbrukernes Fellesorganisasjon hadde kun en vag oppfatning, selv om konferansens innhold prøvde å favne helheten.

En av de første analysene om norsk næringslivs logistikkostnader ble gjennomført noen år senere basert på tall fra 1992. Analysen viste at norske bedrifters logistikkostnader i gjennomsnitt utgjorde 15,0 prosent av omsetning, mens snittet for EU-bedriftene var 10,1 prosent. Senere ble analysen gjentatt med grunnlag i 1997-tall. Da lå snittet for EU-bedriftene på 7,2 prosent mot 11,7 prosent for norske bedrifter. Til tross for en betydelig nedgang også i de norske kostnadene, økte den relative forskjellen.

Dagligvarebransjen tok førersetet

I den aktuelle perioden hadde tilbudet innen logistikkutdanning vært aktivt både i Bergen og på andre læresteder i noen år. Det bør dog nevnes at det var ikke bare-bare for studentene å få seg jobb innen fagfeltet de var utdannet. Muligens var fravær av relevant kompetanse årsaken til at mens logistikkostnadene generelt ble redusert i en periode, økte samtidig transportkostnadenes andel med over 40 prosent. En slik utvikling ga klare indikasjoner om at her klarte man kun å ha en ball i luften samtidig. Forbedringstiltak ble iverksatt uten hensyntagen til helheten.

Dagligvaregrossistene var den gruppen som først syntes å ta i bruk logistikkompetansen på en offensiv måte. I løpet av første halvdel av 1990-årene skjedde det en ganske kraftig strukturendring i bransjen. Fram til 1990 hadde de store dagligvareleverandørene et stramt grep om segmentet på den måte at de langt på vei hadde styring på hvilke varer som skulle selges i dagligvarebutikkene. Grossistene hadde en viss innflytelse på den videre distribusjonen ut til detaljistleddet og skummet av sin del av verdiskapningen.

Endring i leveringsbetingelsene - en strategisk beslutning

Omtrent på denne tiden så vi kimen til det som vi etter hvert kjenner som kjeder. Det begynte relativt beskjedent, men bare etter et par-tre år begynte kjedene å øve stor innflytelse på grossistleddet. Jeg mener at Rema var den første kjeden som «presset» grossistleddet på den måten at man her krevde at kjedens varer skulle bli eksklusivt behandlet. Grossisten i Bergen måtte skille ut Remas varer i eget lager. Der etter skjedde ting i relativt rask rekkefølge. De andre kjedene kom etter og grossistfunksjonen endret karakter fra vareformidler til «handelshus».

Fram til 1. januar 1997 var hovedregelen at leverandørene distribuerte varer «fritt levert» til grossistlagrene. En del av de største dagligvareleverandørene hadde innført praksisen med å kjøpe Exworks og selge DDP. Man følte at man på den måten fikk best kontroll på egen vareflyt. Her skjedde det dog en utvikling hos de fire store grossistene. Muligens hadde man fått oppdatert kompetansen innen logistikkområdet. Allerede noen år tidligere hadde man startet med å styre nye varegrupper fra direktedistribusjon til via grossistlagrene og derfra ut til detaljistleddet.

Volumene via grossistene nærmer seg dobling

I 1990 ble 33 prosent av varene solgt via detaljistleddet solgt og kjørt via grossist. Pr 2006 var andelen via grossist økt til 58 prosent. Regnet i prosentpoeng kan økningen fremstå som beskjeden, men vi snakker tross alt om en verdivekst på 75 prosent (som er tilnærmet lik volumveksten). Stadig flere varegrupper blir nå kanalisert via grossistenes lagre. En del nye varegrupper blir i første omgang ordrepakket hos leverandørene og blir via crossdocking distribuert sammen med «tradisjonelle» grossistvarer ut til butikkene. Flere av handelshusene (de er blitt mer enn grossister) har i klartekst sagt at de har som målsetting å oppnå full kontroll over alle varene som skal selges i butikkene.

Jeg startet artikkelen med å referere til en rimelig avansert IT-basert løsning. Et viktig element for å kunne etablere rasjonelle og derved kostnadseffektive forsyningskjeder er å få rask og presis informasjon om transaksjonene. Butikker flest har kassaterminaler som egentlig er datamaskiner. Har man gjort de rette tingene riktig, kan man holde fortløpende oversikt over salget og derved over de lokale lagerbevegelsene. Man trenger ikke lenger løpe rundt og manuelt sjekke beholdningene; det gjør dataverktøyet.

IT åpner for økt omløpshastighet

Forutsatt en rimelig god grad av datadisiplin vil den enkelte butikks delsystem kunne generere innkjøpslister i henhold til innlagte variabler heri bestillingspunkt og innkjøpskvanta. Alt etter hvordan IT-løsningen er bygget opp, kan grossisten (og om ønskelig) leverandøren bli fortløpende oppdatert. Detaljistleddet er etter hvert blitt en stadig mer integrert del av grossisten. Dels er butikkene grossisteiet og dels snakker vi om franchise med ganske stor grossistinnflytelse. Det er ikke bare butikken som bestemmer sortimentet, i stor grad bestemmes det av ledelsen i kjeden man er en del av.

Utviklingen vi har hatt og stadig er inne i har sine fordeler og ulemper. Grunnlaget for å skape optimale forsyningskjeder er så absolutt til stede. På den annen side kan eierskap til detaljinformasjon om de ulike produktene og -gruppene gi en produktsanering som kan gi et smalere utvalg samt bety slutten for leverandørene med «uinteressante» produkter. Globaliseringen har også innen matvaresegmentet bidratt til at varer som tidligere ble oppfattet som substitutter har tatt steget opp til å bli hovedprodukt.

Logistikkteorien må operasjonaliseres

Den utviklingen vi har sett innen dagligvaresektoren har til en viss grad smittet over på en del andre bransjer. Man har oppdaget at logistikkompetanse satt i system kan gi økonomiske gevinster som man for få år tilbake ikke hadde like store muligheter for å oppdage. Gevinsten ble således kun et teoretisk potensial. Etter hvert som stadig nye medarbeidere allerede har skaffet seg eller vil skaffe seg relevante logistikkunnskaper, vil flere bedrifter finne fem til hvordan mer avansert bruk av IT kan bidra til at samtlige ledd i forsyningskjeden kan trimmes til å yte litt mer enn det man så langt har klart å få til.

Selv i et så pass lite delmarked som Norge representerer, er tendensen klar med hensyn til økt omfang av horisontal og vertikal integrasjon. Det finnes også eksempler på kombinasjoner. Bedrifter gjør tilsynelatende de rette tingene, men spørsmålet er om det alltid gjør det riktig?

Finnes «fasiten» innen eget hus?

En av undertegnedes «hobbyer» er å analysere regnskap. La det med en gang sies at jeg begrenser meg til de regnskapstallene som finnes tilgjengelig via Internett. Det er aggregerte tall, som kun gir indikasjoner om hvordan ting utvikler seg rent økonomisk. Jeg har fulgt noen større firma gjennom noen år. Felles for dem er at de i ulike fora har gitt uttrykk for at de nå tar tak i logistikken. Bakgrunnen, sier de, er at det på dette området finnes gevinstpotensial som kan utgjøre både tre og fem prosentpoeng på bunnlinjen.

Her dreier det seg om konsern, sammensatt av flere datterselskap. Regnskapstallene for det enkelte datterselskap viser at de har ulike styrker og svakheter. Noen av dem presterer tilsynelatende godt på ett område, mens andre på de øvrige. Det undrer meg noe at man ikke søker etter «best practice» konserninternt, at man ikke analyserer hvorfor datterselskap presterer så ujevnt. Her finnes det klart grunnlag for gjennom analyserer å få frem hvilke tiltak som bør iverksettes gjennomgående for å løfte delresultatene for samtlige datterselskap og derved også for konsernet som helhet.

Samhandling må til

Logistikk er ennå et relativt ungt fagfelt her hjemme. Vi har på den ene siden praktikere som har jobbet med ulike sider ved logistikken uten å være bevisst at det tross alt ligger en form for teori i bunnen for hvorledes de utfører gjøremålene sine. På den annen side kommer det til teoretikere som kanskje har for liten respekt for at praksis er et viktig element i arbeidet med å nå de logistiske delmålsettingene. Å utvikle holdinger som bidrar til samhandling er nødvendig for å få bedre ytelser innen logistikkområdet.

I siste utgaven fra Norsk Logistikkbarometer etterlyste bedrifter med logistikkompetanse i ledelsen og «på golvet». Kompetansefravær bør likevel ikke være unnskyldning for ikke ta tak i utfordringen. Kompetanseheving kan inngå som element i prosessene man har foran seg.

---------

Artikkelforfatter arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for IT-baserte trafikkstyringssystem. Lien er en flittig benyttet foredragsholder og har skrevet over 250 artikler knyttet til logistiske emner.Finn T. Lien

www.logistikk-ledelse.no © 2008