Outsourcing sikrer verdiskapningen

Outsourcing er en trend som har fått en del kritisk omtale i det siste, og ikke nødvendigvis ufortjent. Logistikkostnadene øker, arbeidsplassene flyttes utenlands og kvaliteten er ikke som før. Hvordan benytte outsourcing uten å eksportere framtidig konkurranseevne og verdiskapning?

Lasse Bockelie

Outsourcing er en av de mest dominerende trendene i næringslivet de siste årene. I en verden hvor transport blir billigere på tross av økt oljepris, og Internett har vesentlig bedret kommunikasjonen, er barrierene for å benytte billig arbeidskraft hvor den måtte finnes borte. Kina stormer fram som verdens produsentland og India satser på tjenesteyting og software. Fra å outsource produksjonsoppgaver og såkalt gammel industri, har outsourcing nå bredt seg til en av industriene vi trodde vi skulle leve av framover, nemlig IT-industrien. USA og Vest Europa merker dette vesentlig mer enn Norge, da IT-lønningene der er høyere og flere personer berøres.

En spørreundersøkelse blant deltakerne under Outsourcing World Summit 2004 (ref.1) viser at kostnadsreduksjon er den dominerende begrunnelsen for outsourcing. Da er outsourcing til land langt unna med lave lønnskostnader fristende.

I Kina får en produksjonsarbeider 1 Yuan, litt under 1 krone, for å manuelt montere 1000 komponenter. Avhengig av effektiviteten og arbeidsdagens lengde gir dette typisk 600-800 Yuan (500-700 kr.) i måneden. Siden arbeidskraften er mye billigere enn materialkost, organiseres arbeidet på en helt annen måte enn i høykostland. Når halvfabrikata er defekt ville man i et høykostland ha en lav terskel for å vrake det. I Kina lar man ikke materialer som kan repareres gå til spille. Det er helt essensielt med nøye kvalitetsoppfølging av både komponentene valgt, prosessene og det ferdige produktet.

Oppfølgingen av produksjon langt unna innebærer store kostnader i form av lønn i høykostland og reiseutgifter. Videokonferanse, e-mail og andre datahjelpemidler er bra, men ikke nok. Den sikreste måten å kutte i oppfølgingskostnadene uten å gå på akkord med kvaliteten, er å redusere behovet for oppfølging. Dette kan gjøres ved å kjøre store serier, få produktvarianter og unngå endringer.

Store serier trodde jeg vi hadde lagt bak oss ved å bli behovstyrt og ikke produksjonsstyrt. Hvis behovet er en stor serie til en leveranse med tid til båttransport er det lønnsomt, men hvis produktene skal lagres, porsjoneres ut, endres, tilpasses, konfigureres, har risiko for ukurans etc., blir bildet fort et annet.

Å unngå endringer er lettere sagt enn gjort. Lange transportveier og store serier kan gjøre nødvendige endringer til et mareritt, spesielt hvis varepartiet har forlatt fabrikken. Tollproblematikk og lange transportveier gjør retur umulig. Dette gjør at mange bedrifter ser seg nødt til å gjøre modifikasjoner i høykostland. Det samme med håndtering av reparasjoner, reklamasjoner og garanti.

Ofte kommer forslag om outsourcing på et tidspunkt hvor bedriften allerede har et akutt kostnadsproblem. Man har ikke råd og tid til å ta en strategisk gjennomgang av hva som på lang sikt vil tjene bedriften. Noe effektivt må gjøres, og det nå.

Man foretar en undersøkelse hvor i verden man kan produsere billigst, og setter i gang. Flere av bedriftene jeg har vært involvert i, har foretatt en begrenset outsourcing, og ofte med kostnadsgenererende sprik mellom detalj- og sluttproduksjon, som Stig-Arne Mattsson beskriver (ref. 2). Ledetidene øker og må kompenseres med bufferlagre. Transaksjonene blir mer kostbare da de involverer kjøp og salg mellom bedrifter i stedet for enkle interne transaksjoner. Fleksibiliteten reduseres av lange transporttider.

Når man så finner ut at lønnsomheten uteblir, er det på tide å involvere noen som har erfaring med sette opp en outsourcingmodell som møter bedriftens strategiske mål og ivaretar lønnsomheten utover lav stykkpris.

Hvordan sikre lønnsomhet ved outsourcing?

Løsningene er forskjellige fra bedrift til bedrift, men utgangspunktet er en gjennomgang av verdikjeden og hva som bedriften anser som kjernevirksomhet. Hva skal bedriften ikke outsource, og hvordan skape de beste vilkår for denne virksomheten?

I denne gjennomgangen brukes blant annet disse hjelpemidlene:

Fokus på kjernevirksomhet 17%

Outsourcing brukt som verktøy for egen forbedring, forenkling og styring.

Eksempel: En bedrift outsourcet montering og delvis test av moduler til et lavkostland, men beholdt sluttsammenstilling. Problemet var at modulene ikke kunne testes godt nok hos produsent, og når de feilet i sluttesten var det ikke tid til annet enn å rette feilen lokalt. Produsenten fikk aldri anledning til å lære å forbedre seg, og sluttesten ble et større og større kompenseringsforetak. Moduler på bufferlageret måtte omarbeides flere ganger før de ble brukt, fordi endringstakten var så høy. Ved å outsource hele monteringen inkludert sluttesten til en bedrift i nærområdet (høykostland) oppnådde man ved å kjøre mindre monteringsserier lavere kapitalbinding, færre omarbeidinger og bedre kvalitet, men ikke til lavere kost enn før. Produktenes kompleksitet, høye endringstakt, lave volum etc. gjorde det at produksjon i lavkostland med forsvarlig kvalitet og ledetider ikke var mulig uansett hvor mye penger man brukte på oppfølging.

Gevinsten ble først tatt ut over tid, da produksjonsbedriften gjennomførte en naturlig overgang fra noe som var en dårlig drevet intern avdeling utenfor kjerneområdet til en viktig del av produksjonsbedriftens framtidige satsingsområde.

Bedriften som gjennomførte outsourcingen fikk også en enklere intern organisasjon å styre og økte lønnsomheten dramatisk som følge av rydding i eget hus. Klare grensesnitt mellom produsentbedriften og kundens salgs- og utviklingsavdelinger bidro til å plassere ansvaret for et problem der det hørte hjemme. Dette muliggjorde en overgang fra en kultur hvor alle hadde meninger om alt og hvorfor ting ikke kunne fungere, til en slank organisasjon hvor eierskap til eget ansvarsområde ble dominerende.

Variable kostnader 13%

Ingen bedrifter vokser inn i himmelen, og det er raskere å kutte i innkjøpte tjenester enn å kutte egen bemanning. Produksjonsbedrifter har ofte mange kunder, slik at når en kunde reduserer, er det ofte andre som vokser. Har ikke din faste produksjonspartner kapasitet til din vekst, er din evne til å håndtere andre partnere allerede etablert i form av rutiner og produksjonsunderlag tilpasset ekstern produksjon.

Eksempel: En bedrift jeg var involvert i måtte en gang ut med et resultatvarsel etter en reduksjon i omsetning på over 30% i et kvartal. Utrolig nok leverte bedriften selv med dette et knapt overskudd, fordi de faste kostnadene var lave. Neste kvartal var omsetningen tilbake på sporet, og nå med overskuddet aksjemarkedet hadde lært seg å like.

Tilgang til kompetanse 9%

Eksperter på et spesialfelt gjør jobben smartere og raskere, og dette forsvarer en høyere timepris enn egen intern kost. Dyre investeringer i produksjonsutstyr kan fordeles over flere kunder.

Skalerbarhet 4%

Se variable kostnader. Bedrifter som ikke er produksjonsbegrenset blir mye høyere verdsatt enn for eksempel konsulentselskaper hvor begrensningen er hvor mange timer hver konsulent kan fakturere.

Redusert kapitalbehov 3%

Ved å overlate innkjøp av komponenter til produserende underleverandør som fakturerer for ferdig produkt reduseres kapitalbehovet.

Kvalitet 3%

Det er en kultur i produksjonsbedrifter for kvalitet, mens utviklingsbedrifter må ha hovedfokus på innovasjon, og kun ha så enkle rutiner for kvalitetssikring at de blir brukt. Utviklingsbedriften må fokusere på å styre kvalitet på produktet ved å innføre enkle grensesnitt mot produsenten, samt å overordnet overvåke produsentens detaljerte kvalitetsoppfølging.

Øke innovasjonen 3%

Ved å samarbeide med en produksjonsbedrift, og ha en klar strategi for outsourcet produksjon fra starten av, vil mye av industrialiseringen av produktet kunne gå i parallell. Produktene kommer på markedet tidligere, med en høyere kvalitet. Samspillet mellom utviklingsavdeling og produsent øker innovasjonen.

3-spørsmålstesten

Som hjelp til å vurdere outsourcing kan 3-spørsmålstesten til Michael F. Corbett (ref. 3) benyttes:

Funksjoner med nei-svar på disse spørsmålene er ikke kjernevirksomhet, og er kandidater til outsourcing.

Hva skal bedriften leve av om 5 til 10 år?

Møbelindustrien på Sunnmøre har eksistert lenge på grunn av et bevisst forhold til lokal verdiskapning. Ved å satse på automatisering mener de at når lønnsnivået i Øst-Europa når vårt om 20 år, vil vi fremdeles være ledende på kompetanse og produktivitet.

Innen enkelte segmenter av elektronikkindustrien har konkurransen kommet så plutselig at outsourcing i lavkostland blir nødvendig. Dette gjelder i hovedsak forbrukerelektronikk. Erfaringen er at når først produksjonen flytter langt vekk geografisk, følger videreutviklingen og til slutt resten av verdiskapningen etter for å redusere logistikk- og oppfølgingskostnadene. Nyskapning og utvikling foregår ikke i et vakuum, og nærhet og erfaringsutveksling mellom utvikling og produksjon er en forutsetning for å designe konkurransedyktige produkter. For å få med de positive effektene av outsourcing nevnt over, bør produksjonen likevel ikke være i egen regi. Outsourcing i nærområdet er et godt alternativ. Da har man større mulighet til å utforme et grensesnitt som gir leverandøren ansvar for en større del av helheten.

Nye produkter krever industrialisering og utprøving hos kunder før de slippes for et større marked. For raskt å få tilbakemelding om feil og rette de, nytter det ikke å starte med både kunder og produksjon langt vekk. Korte feedbacksløyfer gjør at man raskere kommer gjennom denne fasen. Industrialiseringen gjøres best i samarbeid med lokale produksjonsbedrifter.

Er først et produkt industrialisert, og varianter og endringer ivaretatt slik at det er trygt å produsere i lavkostland, så er det faktisk ikke så dyrt å produsere i høykostland heller. Materialkost og operasjoner som kan automatiseres kan være 70% til 95% av kostnadene.

En bedrift jeg var engasjert i fikk besøk av en polsk fabrikkrepresentant. Han lurte på om bedriften hadde produkter hvor levetiden kunne forlenges noen år hvis arbeidskostnaden kunne reduseres med 80%. Arbeidsandelen på bedriftens produkter var i gjennomsnitt 15%, og således en besparelse på 12%. Vel verd å ta med, men problemet var at kundene var i ferd med å gå over til neste generasjons produkt. Selv om besparelsen på 12% i sin helhet skulle blitt tilbudt videre til kundene, ville ny funksjonalitet og mer integrerte komponenter i neste generasjons produkt gjøre det både billigere og bedre. Levetiden var dermed begrenset uansett, og med flyttekostnader inkludert var det ikke økonomisk.

En annen bedrift var sterkt utsatt for prispress på en gruppe produkter. Ved å flytte både produksjon og videreutvikling til Kina, oppnådde bedriften å tjene penger på disse produktene. Produktene var ikke strategisk viktige, men nødvendige for å fremme salget av firmaets øvrige strategiske produkter.

Fokus - Forenkling - Feedback

Ikke uventet er grepene en må ta for å etablere effektiv og lønnsom outsourcing de samme som gjelder innenfor god styring av enhver virksomhet. Ved å fokusere og forenkle virksomheten kan skuta lettere styres.

Å fokusere på kjernevirksomhet betyr ikke å stemoderlig behandle resten. Grensesnittet mellom bedriften og underleverandøren av outsourcede tjenester er viktig. Få underleverandøren til å tenke helhet. Sett opp en rask kanal for problemløsning fra de som jobber med produksjon til de som har utviklet produktet. Gi større, definert ansvar og incentiver som gjør at underleverandørens og dine mål samsvarer. Skap en kultur hos underleverandøren for at dine kunders behov er viktigst. Sørg for positiv oppmerksomhet så ofte det er anledning. La de ansatte hos underleverandøren føle like stor tilknytning til din bedrifts suksess som til sin egen bedrift.

Å gjennomføre et outsourcingsprosjekt er en øvelse i å sette fokus på alle bedriftens prosesser. En vellykket outsourcing gir bedriften en forenklet operasjon som gjør den bedre i stand til å møte morgendagens konkurranse og sørger for at den ikke ender opp som et handelshus for produkter både utviklet og produsert i lavkostland.

Referanser

-----------------

Artikkelforfatter Lasse Bockelie,, arbeider som selvstendig konsulent innenfor outsourcing. Han har over 20 års erfaring med utvikling, produksjon og outsourcing fra flere internasjonale bedrifter, blant annet som Logistikkdirektør i Tandberg Television og Tandberg. I Norsk Data og Dolphin jobbet han med produktutvikling og tilpasning til produksjon. Artikkelen er i hovedsak basert på egne erfaringer innen elektronikkindustrien, men problemstillingene er relevante for de fleste konkurranseutsatte bransjer. Bockelie holder til i Best Managements lokaler i Nydalen i Oslo.lasse@bockelie.nowww.bockelie.no

www.logistikk-ledelse.no © 2006