Del 2: Hvordan starter vi kvalitetssirkler?

JIT og kvalitet er som to sider av samme mynt, du kan ikke ha bare den ene siden. Derfor er en av betingelsene for å lykkes med innføringen av JIT at man arbeider seriøst med kvalitetssiden.

Oddvar Eikeri

Før vi går inn på hvordan en kommer i gang med en kvalitetssirkel (KS), skal vi klargjøre forholdet mellom KS og bedriftens totale kvalitetsprogram.

En av forutsetningene for å starte KS-aktiviteter er at et totalprogram for kvalitetsstyring samtidig eksisterer eller er under innføring. Uten dette programmet er det ikke grobunn for at KS skal kunne slå rot og vokse seg sterk og nyttig i kvalitetsbestrebelsene over tid.

KS må være en del av en større sammenheng. En KS som arbeider hardt og løser problemer, vil fort miste både engasjement og initiativ dersom toppledelsen og mellomledelsen og deres stab neglisjerer kvalitetsstyringen. Av de mange fremgangsmåtene som forskjellige bedrifter har forsøkt, har disse punktene utkrystallisert seg som gangbare:

Heldigvis viser det seg at når KS-aktivitetene er kommet godt i gang, blir det stadig lettere å finne frem til problemene.

Hvordan fremmer vi KS i bedriften eller på kontoret?

Det første skrittet er å peke ut den avdelingen som skal være ansvarlig for å fremme KS-aktivitetene. Dernest må man velge ut den som skal være leder. Dersom bedriften allerede har et organ for kvalitetsstyring, kan KS-aktivitetene legges inn under dette. Unngå å dele arbeidsstokken, ikke la kvalitetsstyringen bli styrt av kvalitetsavdelingen og KS-aktivitetene blir styrt av personalavdelingen. Det strider mot våre mål i JIT.

Den avdelingen som blir valgt, skal overvåke alle KS- aktiviteter, totalplanen for bedriftens kvalitetsstyring, opplæring og forslagsaktivitetene. Personen som skal lede det hele, blir krumtappen i dette arbeidet, og svært mye avhenger av hans eller hennes innsats. Denne koordinatoren må være var for hvordan hans eller hennes måte å gripe inn på, virker på andre.

KS kan ha alt fra tre til ti medlemmer som vil trenge tilbakemelding på sin egen utvikling. Bedriften skal kunne følge med i deres arbeid og påskjønne det.

Selv om besparelsene i kroner som KS-aktivitetene gir kan bli betydelige, er det mange som hevder at det er galt å bruke dette som grunnlag for vurderingen av arbeidet i en KS. Mange indirekte og umålbare resultater kan ha større betydning for bedriften - slike som oppbyggingen av bedriftens kultur, personalutviklingen og andre kvalitative faktorer.

Jeg har listet opp en del av de målbare og de kvalitative faktorene som KS-aktivitetene kan vurderes etter. Noen av de kvantitative og kvalitative faktorer for å bedømme prestasjonsnivået på KS:

Kvantitative faktorer:

Kvalitative faktorer:

Hvorfor fremmer vi KS i bedriften?

Selv om bedrifter i Vesten har tatt imot KS med entusiasme, er det i startfasen blitt rapportert om blandede resultater av KS. Årsakene kan være mange, for eksempel:

KS er ikke bare et forslagsapparat eller en arbeidsforenkling. KS kan inneholde arbeidsforenklinger, verdianalyser, arbeidsstudier, kvalitetsstyring og andre forbedringsprogrammer, men KS er først og fremst en ny livsform i fabrikken og må tas alvorlig både av de ansatte og ledelsen.

En analyse utført av APICS (American Production and Inventory Control Society) viser at ikke alle KS som er innført i bedriftene i vår vestlige verden, har vært vellykte, men alle bedriftene som har hatt suksess i innføringen av JIT-produksjon, har brukt en eller annen form for medvirkningsaktivitet og involvering av de ansatte gjennom hele bedriften. 18 av 20 i ledersjiktet hos Hewlett Packard mente at deres suksess med JIT kom av bedriftens menneskeorienterte filosofi. Omark industrier meldte at de ansatte brukte langt mer frivillig tid i KS enn den tiden bedriften hadde avsatt.

Det er ikke bare et spørsmål om KS passer for vår vestlige kultur, men også om noen JIT-produksjon kan lykkes uten at alle medarbeiderne på ny tenker gjennom, endrer, tilpasser og støtter JIT-filosofien i den enkelte bedrifts spesielle forhold.

JIT-produksjon innebærer store endringer fra de tradisjonelle måtene å tenke på med hensyn til innstilling, planlegging, produksjon og styring. Det synes alltid å være motstand mot forandringer, men KS er bæreren som introduserer, utvikler, gjennomfører og støtter en forandring.

JIT-produksjon forutsetter store forbedringer i innretningen av fabrikken, arbeidsstasjoner og materialhåndteringen. KS´ene er problemløserne som kan utvikle nye løsninger på disse områdene og skaffe sterkere styring av dem. Kreativ tenkning i stedet for dyrt utstyr kan gi en kostnadseffektiv løsning i innføringen av JIT.

JIT krever sammenheng, stabilitet og enhetlige operasjoner, foruten høy disiplin og presisjon i arbeidet. KS bedrer moralen, disiplinen, følelsen av tilhørighet og deltakelse, og effektiviteten blant personalet. Alle stabilitets- eller usikkerhetsproblemer blant personalet kan tas opp og løses i sirklene.

JIT-produksjonen er basert på effektiv flytting av enheter og komponenter. Dette kan komme til å føre med seg en slakktid i kapasitet eller for personalet som reduserer kostnadseffektiviteten i det totale programmet. KS-konseptet kan i virkeligheten utnytte disse slakktidene. Personalet kan få trening i flerfunksjoner, diskutere problemer, hjelpe til i operasjoner som går for langsomt, eller vurdere alternative fremgangsmåter. Ideen med sirklene er ikke nødvendigvis å ta tid vekk fra arbeidet, men å tilføre intelligent tid på jobben.

JIT-produksjon krever fleksibel arbeidskraft med flerfunksjoner som kan betjene flere maskiner og produsere flere produkter. Gjennom KS blir arbeiderne trent i flerfunksjoner, de utveksler erfaringer i håndtering og løsning av problemer, og de diskuterer effektivitetsmetoder ved kjøring av flere maskiner samtidig.

JIT krever at man finner årsakene til problemene og knuser steinene i produktivitetselven. Sirklene bruker årsaks- og virkningsanalyser og brainstorming(idémyldring) ved problemløsning. Målet er å finne de fundamentale årsakene til problemene, slik at de ikke gjenoppstår.

JIT-produksjon krever kollektiv og samtidig innsats i mange funksjoner, og det kan KS bidra med på en effektiv måte. Ytelsene fra JIT-produksjonen avhenger av null feil i produksjonen og at man går inn for total kvalitetsstyring. KS kan være kjernen i programmene for kvalitetsforbedring og for å innføre statistiske kvalitetsverktøy.

Vi kan si at menneskene i bedriften er det første elementet når vi skal forberede innføringen av JIT-produksjon. De vil ta et hovedansvar og spille en aktiv rolle gjennom KS, i stedet for bare å være på jobben. De kan bringe en følelse av tilhørighet, forpliktelse og perfeksjon til arbeidsmiljøet. Sirklene kan hjelpe organisasjonen i å bevege seg fra teori X (der ledelsen går ut fra at folk er late, uansvarlige og trenger konstant overvåking) til teori Y (der ledelsen går ut fra at folk arbeider hardt, er ansvarsbevisste og bare trenger støtte og oppmuntring) og så til teori Z (der beslutningene blir tatt kollektivt, ved konsensus, mens ansvaret likevel hviler på lederen). Konsensus er ordet, det betyr at medlemmene i en gruppe kan bli bedt om å ta ansvaret for en avgjørelse som de ikke foretrekker, men som gruppen har kommet frem til i en åpen og grundig diskusjon.

I neste artikkel vil vi se på undersøkelser omkring kvalitetssirklene i Japan og hva de kan forteller oss.

----------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no © 2006