Undersøkelser omkring kvalitetssirklene i Japan

Kvalitet er ett av nøkkelområdene i JIT filosofien - og ingen steder er den studert og fulgt opp så omfattende som i Japan. Hva kan vi så lære av de undersøkelser som er gjort rundt driften av kvalitetssirklene i Japan? Ja, se selv, og tenk hvordan det stemmer(eller skurrer) med det kvalitetsarbeidet vi utfører i egen bedrift. Tar vi kvalitet på alvor?

Oddvar Eikeri

Foreningen for japanske vitenskapsmenn og ingeniører publiserer «QC Circle Koryo» (Generelle prinsipper for KS). De stiller opp målene for KS slik:

I en større undersøkelse blant de ca. 150 000 KS som finnes i Japan, med over 1,2 millioner deltakere, gjorde man noen interessante observasjoner om sirklenes liv og gjøremål:

Lederen i kvalitetssirkelen hadde følgende stilling i bedriften:

Formann - 54%

KS-møtenes varighet:

Når møtene i KS holdes:

De møtene som ble holdt utenfor arbeidstiden, viste følgende fordeling:

Gjennomsnittlig antall møter pr. måned:

Ble godtgjøring betalt for arbeidet i KS holdt utenfor arbeidstiden?

Typer av godtgjøring for arbeid i KS:

Typer av temaer som tas opp i KS:

For å finne frem til hvilke teknikker som blir flittigst anvendt i sirklene, saumfarte man artikler fra tre KS-publikasjoner. Følgende mønster kom frem, basert på antall teknikker omhandlet i artiklene:

Som det fremgår, er det mye som dreier seg om statistiske metoder, mens andre metoder ikke finnes på listen. Vi må være klar over at mange av de grunnleggende metodene er enkle, derfor er det ikke skrevet så mye om dem i de tre KS-publikasjonene, som ligger på et høyere teknisk nivå.

Undersøkelser som er gjort i Japan for å kartlegge hvorfor KS-aktiviteten er så populær der, viser denne rangeringslisten:

Prosessflyten i kvalitetsarbeidet til KS

Det er viktig å forstå hvordan KS fungerer i problemløsning og i samspillet med andre instanser i bedriften. Vi skal derfor oppsummere KS-aktivitetene med en grafisk fremstilling av hvordan prosessen i kvalitetsarbeidet ser ut, og aktivitetene rundt den.

Illustrasjonen i figuren over bygger på Bendix og Bockers modell for prosessflyten i kvalitetsarbeidet med KS. Figuren viser hvordan kvalitetsstyringen foregår gjennom et fullt kretsløp, fra et problem blir tatt opp og løst og til et nytt problem blir tatt opp. Videre ser vi de indre avhengighetsforholdene mellom de grupperingene som deltar i kvalitetsprosessen. KS-koordinatoren og styringsgruppen har en sentral stilling med innspill på de fleste stadiene.

La oss gå gjennom kretsløpet i modellen for å se gangen i det hele for en KS-gruppe. Så snart ledelsen har tatt avgjørelsen og opprettet kvalitetssirkler, blir det neste trinnet, som er det første i kretsløpet vårt, å få frem tilrådinger eller forslag til problemer som de forskjellige KS kan arbeide med. Vår sirkel, som modellen viser problemgangen i, kan få innspill fra sju eksterne instanser - toppledelsen, mellomledelsen, fagforeningene, andre avdelinger, andre skift, andre KS og ikke-KS-personale. Men det må være klart at de aller fleste forslagene til problemer som trenger å bli løst, kommer fra KS-medlemmene selv, og den endelige avgjørelsen ligger hos KS-gruppen.

Etter at problemet er valgt ut, følger et grundig studium av problemet. Her kan KS-medlemmene kalle inn ekspertise fra stabsfunksjonene og styringsgruppen. KS-koordinatoren og lederen i KS-gruppen bør anspores til en systematisk fremgangsmåte, og KS-gruppen bør også bes om å kostnadsberegne de løsningene den foreslår.

Løsningene kan deretter settes i verk, eller dersom det kreves større kapitalkostnader, kan den bli forelagt ledelsen. Det er ikke nødvendig at KS-gruppen skal presentere løsninger på mindre problemer - det vil lett medføre unødvendig arbeid og i mange tilfeller gi et useriøst preg.

Kretsløpet er fullført når problemløsningen er satt i verk og eventuelle prosedyrer endret. Vi kan da ta fatt på et nytt problem. Det kan ha sammenheng med det forrige eller være helt nytt, eller om nødvendig (det bør være sjelden) kan man ta opp til ny gjennomgang det problemet man «avsluttet», for å finne en ny løsning eller forbedring, fordi den første ikke var god nok.

Som vi har sett, er det mange instanser som kan blande seg inn i eller trekkes inn i prosessen med å løse problemer i KS-gruppene.

Det viktige er at KS-gruppene er engasjert, løser problemer og tar i bruk alle instanser i bedriften som kan bidra til løsningen.

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no © 2006