Visdommens fire pilarer:

Et system for ledelse i det 21ste århundre - del 2 av 3

I første del av artikkelserien (ref. 1, 2) snakket forfatteren varmt om de vitenskapelige nyvinninger som har funnet sted i løpet av de siste generasjoner, og om den katedral av kunnskap som er blitt bygget. Han etterlyste samtidig vår evne til å overføre denne kompetansen, med tilhørende læringsmetoder, til organisasjonsledelse. Han pekte på at dagens ledelsesform baserer seg på hierarkier av beskyldninger, tilfeldige mål, og interne konflikter under navnet konkurranser. Han lovte oss, imidlertid, at det fantes en bedre vei.

Skrevet av Noel C. Spare Presentert av Stein Smaaland

Hvilke beviser finnes for at metodologier som har lykkes innen vitenskap, også skal lykkes innen ledelse?

Mange. Og for å finne noen kan vi gjerne gå tilbake til 1920-årene, da Marie Curie, Albert Einstein (ref. 3), Max Planck, Ernest Rutherford, Joseph Thomson, George Thomson, James Chadwick, Ludwig Boltzmann, og Niels Bohr, for å nevne noen, etablerte fysikkens mesterverk.

En matematisk fysiker ved navn Walter A. Shewhart som arbeidet ved Bell laboratoriene ble bedt av fabrikken Western Electric om å hjelpe dem å løse deres akutte problemer. Dette var ikke akkurat atomfysikk, men Shewhart oppdaget snart at han behøvde de samme disipliner som trengtes i fysikken, også i prosesser generelt.

Prosessadferd

Da han begynte sine arbeider i Western Electric hadde allerede Shewhart et rykte som en fremragende statistiker og pionerarbeider innen bruken av statistiske metoder i kvalitetsarbeid.

De prosessene han observerte led ikke av å være neglisjert av ledelsen, snarere tvert i mot, prosesslederne var effektive og målrettete, og iverksatte raske tiltak ved det første tegn til problemer. Problemene fortsatte, imidlertid. De ble aldri kvitt dem. Eventuelle forbedringer ble kortvarige, og ofte førte forbedringstiltakene til at prosessene ble enda verre. Prosessene ble helt uforutsigbare. Ingen forstod når neste problem ville dukke opp, bare at de ville dukke opp.

Vi har prosesser overalt omkring oss. De påvirker alle sider av våre liv. Problemet med prosesser er, imidlertid, at - stikk i strid med sunn fornuft: De er vanskelige å forstå. En del av problemet er at majoriteten av oss tror at de kan bli forstått ved å anvende «sunn fornuft». Og når vi tenker på denne måten, er vi allerede ute og kjører, og subboptimalisering og sløsing vil sannsynligvis blomstre. Prosesser utvikler seg ikke i henhold til «sunn fornuft». For å forstå dem er det nødvendig at vi går lenger, og dypere.

Shewhart satte seg ned og studerte det alle prosesser hadde felles: De varierer alle med tiden. Han målte spesifikke karakteristikker for de observerte prosessene, og de produktene de produserte, og søkte måter å analysere de innsamlede data. Problemet hans ble at når han forsøkte å finne forståelsen i matematikken, så førte ikke dette frem. Han måtte gå enda lenger. Dersom han ikke hadde vært en person av ekstrem integritet, ville han enkelt kunne ha tilpasset dataene til en egnet løsning, slik kanskje Frederick W. Taylor hadde gjort noen år tidligere, jfr. «The Principles of Scientific Management» (1911).

Da de store fysikerne fra det 20´ende århundre forsøkte å forstå naturens prosesser, lyktes de først i dette når de tok på seg filosofens kappe. Einstein var like mye en filosof som en fysiker. Slik også med Shewhart, som baserte sin metodologi for å forstå prosesser like mye på tankene til Clarence Irving Lewis (ref. 4) som på sin egen matematikkforståelse.

Utvikling av en metodologi

Fundamentalt for Shewharts løsning var hans teori om at det finnes to typer variasjoner. Og at hver av disse typene behøver fundamentalt forskjellige tiltak for igjen å bringe situasjonen under kontroll, for å gjeninnføre forutsigbarhet. Og. Først når forutsigbarhet er gjeninnført, kan det gjennomføres fornuftige prosessforbedringer.

Deretter gav han seg selv som jobb å karakterisere disse to typene av variasjon, og å utvikle en metode for å separere dem, en metode som virkelig tok tak i problemstillingen. Men som samtidig var enkel nok til at de fleste kunne bruke den.

Han plasserte alle sine data for en målt karakteristikk, sammen med gjennomsnittet, på en horisontal tidsserie. Dette resulterte i en graf som viser variasjonen og spredningen av karakteristikken over tid, jfr. figur 1. Fra de målte data beregnet han spredningens standard avvik, og plasserte to filtre, to «prosessgrenser» (stiplete linjer) på grafen, en på hver side av gjennomsnittet (stiplet linje), hver i en avstand av 3 standard avvik.

Det er fascinerende å tenke på, at akkurat som Werner Heisenberg beskrev «usikkerhetsprinsippet» i atomenes verden (i 1927), med Max Plancks kvanter som grenser, beskrev Shewhart usikkerheten i prosessene med hans egen berømte «3-sigma» (3 standard avvik) som grenser.

Alle måledata som faller mellom prosessgrensene, karakteriserte han som «iboende årsaksvariasjon» (ref. 5). Disse tilfredsstiller alle kriterier for tilfeldighet, og vi må aldri investere noe i å søke etter årsakene til noen av disse målingene. I dagens språkbruk omtaler vi disse som «støy». Alle prosesser inneholder noe «støy». Noen prosesser inneholder, imidlertid, også målinger som faller utenfor 3-sigma-grensene. Disse målingene mente Shewhart hadde identifiserbare årsaker, såkalte «spesielle årsaker», eller «signaler».

Kostbare misforståelser

Her hadde Shewhart funnet kilden til enorme mengder med sløsing. Med god samvittighet hadde ledelsen alltid håndtert hver eneste variasjon som om den hadde en identifiserbar årsak. Noe som bare hadde gjort prosessene mer uforutsigbare, idet det altså for variasjon mellom prosessgrensene ikke finnes noen sikker årsakssammenheng! Å reagere også på slike målinger kaller vi nå «forkludring» («tampering»). Vi kan bare tilskrive årsaker til variasjoner som forekommer utenfor prosessgrensene.

Men hvorfor 3-sigma? Hvorfor ikke 2-sigma? Eller 4-sigma?

Fordi dette var grensen som Shewhart bestemte, en grense som nesten ufeilbart separerte støy fra signaler, og som derfor minimaliserte det økonomiske tap ved, på den ene side, å gjennomføre upassende tiltak som en følge av en fortsatt uheldig sammenblanding av støy og signaler, og, på den andre side, ved å miste signaler ved at de oppfattes som støy.

Nå, for første gang, var det etablert en metode for å oppnå prosessforbedringer;

For det første: Finn og eliminer de spesielle årsakene, så de ikke kan komme tilbake. Disse er ofte, men ikke alltid, enkle å finne siden de vanligvis avviker klart fra den vanlige prosessen. Operatørfeil er ofte en årsak. Deretter, etter at dette er fikset, har vi igjen etablert en tilstand av stabilitet og forutsigbarhet.

Det kan, imidlertid, fremdeles være at prosessen ikke er innrettet riktig, mot målet, eller at variasjonen fremdeles er for uforutsigbar, for variabel. Dette kaller vi av og til for et stabilt system fylt med problemer. I denne situasjonen er, imidlertid, forbedringsfremgangsmåten ganske annerledes. Nå skal vi nemlig håndtere støy, variasjon som er iboende i prosessen, eller i systemet, og dette kan vi kun redusere ved å takle prosessen, eller systemet, som en eneste stor helhet. Ved å endre prosessen, eller systemet, på en helhetlig, gjennomgripende måte. Og slike tiltak vil være utenfor ansvarsområdet til den enkelte operatør, utenfor ansvarsområdet til individer som arbeider i systemet. Dette vil derimot være ledelsens ansvar - ledelsen har ansvaret for å arbeide med systemet (ref. 5).

Shewhart ble grunnleggende klar over at selv om variasjoner var en plage, så var de, til en viss grad, også uunngåelige. De vil alltid innebære en kostnad. Den virkelig store kostnaden oppstår, imidlertid, når ugjennomtenkte tiltak iverksettes fordi man blander sammen variasjonens to typer. Det er nettopp denne feilen, feilen med å iverksette uegnede tiltak, som rammer alle sider av samfunnet, fra politikken, til nærbutikken. Og dette leder til subboptimalisering og sløsing av en skala vi ikke makter å forstå. Shewharts genistrek var å gi oss en metode, så enkel i sin bruk, at vi har muligheten til å se gjennom prosessenes kompleksitet, og dermed unngå de ødeleggende feilkostnadene som uegnede tiltak resulterer i (ref. 5).

Med denne innsikt ble Shewharts mål om å oppnå økonomisk kvalitet ved hjelp av produktuniformitet oppnåelig, og et tydelig grunnlag for en vitenskapelig metodologi for kontinuerlig forbedring av prosesser og produkter ble etablert (ref. 6).

Liksom vi ikke kan se in i atomer, kan vi ikke se inn i prosesser. Men vi kan få innsikt i begge ved å studere bevisene som følger i deres kjølvann. Vinduet vi ser gjennom for å studere et atom er analyser av emisjon av x-bølger. Vinduet inn i prosessene er analyser av prosessdata ved hjelp av Shewharts prosessadferdsdiagram (ref. 5).

Bare med denne innsikt kan vi gjøre forutsigelser. Uten forutsigelser er ledelsen dømt til å mislykkes, og mislykketheten blir synliggjort gjennom sløsing. Kostnadenes størrelse er «ukjent og ukjennbar». Astronomisk er et adjektiv som synes nærliggende. Men, enda verre, mangel på forutsigelser hindrer overføringen av vitenskapelige oppdagelser og teknologiske nyvinninger til menneskeheten.

Det er grunnleggende skuffende å reflektere over at mens Heisenbergs oppdagelser innen kvantemekanikk gav oss en, etter hvert, applaudert byggekloss for kunnskapens katedral, viste det seg at Shewharts store bidrag til ledelsen stadig ble misforstått, mistolket, underutnyttet eller rett og slett ignorert. Som et direkte resultat av denne ignoransen, forderver fremdeles overtroiske fortolkninger av data våre organisasjoner, og bidrar fortsatt til sløsing av utenkelige proporsjoner.

Broen til Deming

Verdenshistorien er oppstykket av bemerkelsesverdige tilfeldigheter, som dyptgående påvirker historiens gang. Walter Shewhart jobbet utrettelig for utviklingen av hva han kalte «statistiske metoder». Han var fysisk svak, så mye av hans påvirkning fant sted bak kulissene. Denne stilen passet bra til hans natur, og var meget effektiv, men han var aldri noen evangelist. I 1925 og 1926, mens han arbeidet i Western Electric, fikk han støtte av en bemerkelsesverdig 25-årig vitenskapsmann, en matematiker og fysiker, ved navn W. Edwards Deming (ref. 7). Shewhart ble hans læremester, mentor og venn, og utøvet en influens over ham som skulle vare helt til Shewharts død i 1967.

Hele saken med å bruke prosessadferdsdiagram, og den innsikten disse gir for å forstå prosessvariasjon, gjorde et dypt inntrykk på Deming. Et inntrykk som skulle endre hans liv og påvirke verdens industrielle utvikling. Vi kan forstå Demings respekt for Shewharts bidrag ved sitatet; «enda et halvt århundre vil nok gå før Dr. Shewharts bidrag fullt ut blir forstått av utdannelsesapparatet, vitenskapen og industrien».

Deming fortsatte sin karriere som vitenskapsmann for «US Department of Agriculture» og «National Bureau of Census», og ble også han snart kjent for sine arbeider som statistiker.

Vi kan bare tenke oss hvordan Shewharts arbeider påvirket Demings dyptpløyende tanker innenfor faget ledelse. Hvis vi her snakker om en svangerskapstid, så kom den til å vare i 20 år.

I artikkelseriens siste del vil vi overvære fødselen.

«Det å forstå variasjon er selve nøkkelen til kvalitet og butikk,»

W. Edwards. Deming.

Referanser

-----------

Artikkelforfatter Noel C. Spare er ledelsesrådgiver med internasjonale erfaringer i undervisning og praktisering av Demings filosofier. Han er prosjektleder ved Steinbeis Transfer Centre for International Strategy, Strasbourg, er en aktiv bidragsyter ved det sveitsiske Deming instituttet, og underviser i ledelse bl.a. ved University of Applied Sciences, Fachhochschule, Offenburg. Ref: www.deming.ch

-----------

Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet med ledelsesrådgivning og styrearbeid.

stein.smaaland@sys.no www.sys.no

www.logistikk-ledelse.no© 2002