Hva er rett leveringsservice? Del 1 av 2

Det finnes mange måter å definere leveringsservice. Men hva er god og hva er dårlig leveringsservice? De fleste bedrifter har lønnsomhet som overordnet målsetning. Både for god og for dårlig leveringsservice vil påvirke lønnsomheten negativt.

Roger Stokkedal

Når det gjelder service er det som regel situasjonen som avgjør hvorvidt den er god eller dårlig. Noe som er godt i et tilfelle er gjerne dårlig i et annet. Det én opplever som godt opplever en annen som dårlig. Så langt det er mulig bør subjektive enheter unngås i målingssammenheng. Dersom et resultat er basert på objektive parameter har vi som regel noe alle kan være enige om er rett. Med innslag av subjektivitet vil det alltid være usikkert hvorvidt resultatet er korrekt eller ikke.

Så bra som mulig

En god regel når det gjelder mål på leveringsservice er at servicegraden (med servicegrad menes leveringsservicegrad) må avgjøres av kundens opplevelse og forventninger. I første omgang kan det imidlertid være vanskelig å avgjøre hvordan vi skal tolke kundens forventninger. Når opplever en kunde god service? I en formulering som «servicen er god» kan det ligge alt fra «som forventet» til «mye bedre enn forventet». Dersom vi spør kunden hvilken service som er ønskelig vil vi ofte få til svar «så bra som mulig». Hvordan skal vi da kunne avgjøre hvilket servicenivå vi skal legge oss på?

Rett eller feil service

For å komme rundt problematikken med god og dårlig service kan vi i stedet innføre begrep som rett eller feil. Med feil menes i denne sammenheng for høy eller for lav service. Rett service er det servicenivå der forskjellen mellom kostnader og inntekter ved et visst servicenivå er som størst, dvs der marginen er så stor som mulig. (Se figur 1).

Problemet i denne sammenhengen er å måle hvor denne forskjellen er som størst. Spesielt vanskelig er det å måle hvordan inntektene påvirkes av redusert servicegrad.

Som utgangspunkt kan vi gå ut fra at så høy servicegrad som mulig vil være feil ettersom dette i de aller fleste tilfeller vil innebære at kostnadene vil overstige inntektene. Så lav service som mulig vil også være feil ettersom dette vil innebære at ingen er interessert i det vi tilbyr, hvilket innebærer et fravær av inntekter. Da hjelper det ikke at kostnadene er lave. Rett service vil altså være en plass mellom så lav som mulig og så høy som mulig. I de fleste tilfeller er det også slik at når servicen har kommet opp til et visst nivå er ikke kunden villig til å betale mer. Inntektskurven vil altså flate ut når vi nærmer oss 100% service. Hvor kurven flater ut vil variere for ulike kunder og produkter men tendensen vil være den samme.

Lønnsomhet er målet

En forutsetning for en bedrifts overlevelse på sikt er at den er lønnsom. Som regel er den overordnede målsetningen også at lønnsomheten skal være så god som mulig. Dersom vi definerer lønnsomhet som avkasting på investert kapital vet vi at inntekter, kostnader og bundet kapital er de tre faktorer som påvirker lønnsomheten. Når det gjelder leveringsservice vil vi hele tiden konfronteres med at disse tre faktorene påvirkes av servicegraden. Når leveringsservicen går opp, går som regel både inntekter, kostnader og bundet kapital opp. Basert på dette kan vi derfor si at vi har optimal servicegrad når avkastning på investert kapital er så høy som mulig.

Differensiert servicegrad

Når vi har oppnådd en servicegrad som kan anses være optimal, er den det bare under de rådende forutsetninger. Dersom for eksempel kostnadene for service endres, vil den optimale servicegraden og dermed også avkastningsgraden endres. En ekstrem situasjon vil for eksempel kunne innebære at kostnadene for service forsvant helt. I et slikt tilfelle skulle den optimale servicegraden være 100% tilgjengelighet. For fysiske produkter er dette i prinsipp en umulighet, men det finnes mange eksempel på produkter som fra å ha vært fysiske har gått over til å kunne distribueres digitalt. I slike tilfeller har kostnadene for tilgjengelighet ofte kunnet elimineres eller sterkt reduseres.

Når vi snakker om fysiske produkter kan kostnadskurven for servicen påvirkes ved at vi tilbyr forskjellig servicegrad for forskjellige kunder og produkter. Målet er å skape rett servicegrad på individnivå (med individ menes her både produkt og kunde).

For å skape rett servicenivå på produktnivå til en så lav kostnad som mulig må vi først finne ut hva som driver opp kostnadene for service. Dersom vi definerer servicegrad som serv2 (Andel varelinjer som kan leveres komplett direkte fra lager - se egen rammesak), vil en høyere servicegrad innebære et høyere lager. Størrelsen på sikkerhetslageret avgjøres først og fremst av etterspørselen, ledetiden og variasjonen i disse samt saldosikkerheten i lagerstyringssystemet. Generelt kan vi si at det er dyrere å ha høy servicegrad på produkter med lange og usikre ledetider fra leverandører samt produkter med usikker etterspørsel. Derfor kan vi påvirke kostnadskurven dersom vi kan påvirke alle eller noen av disse tre faktorene. Et annet alternativ er å ta hensyn til disse faktorene og differensiere servicegraden i forhold til de usikkerhetsmoment som eksisterer.

Ledetidens lengde og variasjon er dog dårlige styringsvariabler ettersom kunden forventer seg samme servicegrad for et produkt med lang eller kort leveringstid, og variasjoner i ledetiden er ingenting som kunden tar hensyn til når det skal avgjøres om leveringsservicen er bra eller dårlig. Derimot vet vi at kundens totale opplevelse av servicegraden avgjøres av hvor ofte man opplever at en vare ikke kan leveres, uavhengig av varens verdi. Derfor er det, sett fra kundens perspektiv, like viktig å ha høy leveringsservice på et billig produkt som et dyrt.

Dette kan vi utnytte til å differensiere servicegraden mellom forskjellige produkter basert på hvor ofte de faktisk etterspørres slik at varer som etterspørres ofte får en høyere lagertilgjengelighet enn de som etterspørres sjelden. Dette innebærer at vi kan ha en relativt lav tilgjengelighet på de lavfrekvente varene bare den er høy på de høyfrekvente ettersom de fleste ordrene gjelder de sistnevnte. Som på mange andre områder innen logistikken gjelder også her Paretos prinsipp (etter den italienske økonomen Vilfredo Pareto), altså prinsippet om at et lite utslag i en variabel genererer et stort utslag i en annen, som regel med fordelningen 20% genererer 80%. Innenfor logistikken kalles dette ofte 80/20-regelen der den vanligste antagelsen er at 80% av omsetningen kommer fra 20% av produktene. Det vanlige er da å dele inn artiklene i kategoriene A, B og C, der A artiklene er de som står for 80% av omstetningen, B står for den neste 15% mens C er resten. Som regel er ca halve sortimentet i en bedrift C-artikler etter denne inndelingen.

Vi har også samme forhold når det gjelder antall varelinjer, dvs 80% av varelinjene gjelder 20% av artiklene. Dette kan vi utnytte til å differensiere servicegraden mellom de forskjellige produktkategoriene - A, B og C - basert på uttaksfrekvens - (XYZ-variabler i en ABC/XYZ-analyse) slik at vi får en høy tilgjengelighet på A artiklene og lavere på de to andre. Følgende eksempel kan illustrere dette. La oss utgå fra at 80% av varelinjene kommer fra A-artiklene og at B og C-artiklene står for henholdsvis 15 og 5%. Vi har i dag en serv2 som er 85% på A, 90% på B og 95% på C-artikler. Dette innebærer en total serv2 på (0,8*0,85 + 0,15*0,9 + 0,05*0,95) = 0,863 = 86,3%. Dersom vi i stedet gjør omvendt, slik at vi får 95% på A, fortsatt 90% på B og 85% på C-artikler skulle dette innebære en serv2 på totalt 93,8%. Vi ser at vi får en total serv2 som drar mot den som gjelder for A-artikler ettersom denne har størst vekt.

Hvilken servicegrad må vi ha på de forskjellige gruppene for å oppnå en serv2 på 95% til sammen, dvs at en kunde vil oppleve at bestilte varelinjer kan leveres komplett direkte fra lager med 95% sannsynlighet? En fordeling på henholdsvis 97, 88 og 83% på A, B og C-artikler skulle innebære en total serv2 på 95%. Dersom vi øker serv2 til 98% på A-artiklene, skulle vi kunne senke den til 67% på C-artiklene og fortsatt oppnå en total på 95%.

Vi kan også utnytte at kunden som regel har samme preferanser til en billig som til en dyr artikkel. Dette innebærer at det relativt sett medfører en lavere kostnad å ha høy servicegrad på billige enn på dyre artikler. Disse artiklene står for en liten del av omsetningen men en stor andel av varelinjene og kalles CX-artikler i en ABC/ XYZ-analyse. Med utgangspunkt i en slik fordeling kan vi gjøre en enda finere inndeling av leveringsservicen slik at CX-artiklene kan få en servicegrad som nærmer seg 100% mens lavfrekvente artikler som står for en stor del av omsetningen (AZ-artikler), med andre ord dyre artikler med få varelinjer, i prinsipp ikke bør finnes på lager i det hele tatt. I stedet bør vi sørge for et godt utviklet forsyningsopplegg fra leverandør for disse artiklene slik at de kan skaffes raskt. Den høye vareverdien pr transaksjon gjør at de kan bære en relativt høy ordresærkostnad.

Lønnsomhetsfordeling mellom produkter

De fleste bedriftsledere er klar over at det finnes mange produkter i sortimentet som er direkte ulønnsomme. Argumentet for å beholde slike produkter er at de behøves for å kunne tilby et fullt sortiment og at de dermed bidrar til økt salg på de lønnsomme produktene. Dette er et fullgodt argument, bare man vet hva lønnsomheten er for de forskjellige produktene slik at man kan måle hvordan de påvirker lønnsomheten totalt sett. Dessuten er det også slik at mange av kundene ofte er ulønnsomme. En viktig årsak til at vi får ulønnsomme kunder er at vi tillater små plukkintensive ordre. En ordre som koster mer i form av kostnader for ordremottak, plukk, pakk, fakturering etc enn det den genererer i form av dekningsbidrag bidrar til å dra ned resultatet. En analyse av bedriftens kundemasse vil ofte vise at 20-40% av kundene er direkte tapsbringere (se figur 2).

Visse kunder som havner i denne gruppen kan det være grunn til å beholde ettersom de er viktige som referansekunder eller av andre strategiske årsaker. De fleste som havner her vil imidlertid forbli ulønnsomme dersom ingenting gjøres. Et middel er å innføre effektueringsavgifter og minimumsgrenser for ordre. En inndeling av kundene etter dekningsbidrag gjør det mulig å skille ut de ulønnsomme kundene og la reglene gjelde bare for disse. På denne måten kan vi tillate at viktige kunder i blant kan komme med små ulønnsomme ordre uten at de belastes noe ekstra for det. Mange bedrifter vil etter en slik analyse oppdage at flere av de ulønnsomme kundene finnes blant bedriftens storkunder. En forutsetning for å gjøre analysen er at man i forkant har målt hva ordreeffektueringen koster.

----------------

Artikkelforfatter Roger Stokkedal er utdannet siviløkonom fra Växjö universitet og kommer opprinnelig fra Steinkjer. Han har tidligere jobbet som journalist i Logistikk & Ledelse og var også en av initiativtagerne til etableringen av Logistikkhøyskolen i 1994. Han var daglig leder av denne frem til våren 2000 da han flyttet til Växjö i Sverige. Etter en periode som bedriftsrådgiver og kursholder innenfor logistikk i en rekke bedrifter, har han de siste fire årene vært ansatt som amanuensis ved Institutet för transportekonomi & logistik ved Växjö universitet. Stokkedal er fortsatt engasjert som bedriftsrådgiver og kursholder i svenske bedrifter.roger.stokkedal@ehv.vxu.se

www.logistikk-ledelse.no © 2006