Av Nils Erik Langva 1. september 2006 08:00

Stor og dramatisk sentralisering av logistikken

La veien gå hvor hen den vil, så blir det moro og spill, er vel en rimelig utlegning av den gamle vise. Når det gjelder transportveier kan imidlertid den muntre oppsang kvikt bli annerledes. Da dagligvarekjedene Coop NKL og ICA Norge, uavhengig av hverandre, planla storstilte endringer av lagring og utkjøring til Nordvestlandet og Nord-Norge, var tonene i et dystrere stemningsleie. Selv fra butikksjefer med humørbarometeret vanligvis innstilt på godlynt. Presseoppslagene var mange, og ikke særskilt oppmuntrende.

Truckfører Pål Dalehamn ved lageret til Coop Norge sjekker dataskjermen for nye plukkoppdrag. Foto: Nils Erik Langva

Nils Erik Langva

ICA avsluttet samarbeidet med grossistene Danckert Krohn AS i Molde og H. I. Giørtz Sønner AS i Ålesund, mens Coop NKL la ned lagrene sine for dagligvarer i Bodø og Ålesund. I begge kjedene var hensikten å optimalisere logistikken ved å ta i bruk relativt stor, fysisk lagerkapasitet i Trondheim. ICA frakter også mye til Nordvestlandet fra lageret i Oslo, mens den lokale transportøren Waagan Transport AS har mellomlagring og utkjøring fra sitt nye anlegg i Vegsundet i Ålesund, ved siden av at de også henter gods for ICA i Oslo. Dette er for øvrig tidligere omtalt i Logistikk & Ledelse.

De mest pessimistiske spådde at logistikkjedene ville bli alt for lange, med kundeflukt i stor skala, og umotiverte butikkansatte som et annet resultat. I den grad de forskjellige prosjektgruppene, som arbeidet med dette, hadde behov for oppdaterende støttelitteratur i endringsledelse, får en tro at kapitlene som omhandler de psykologiske faktorene ikke forble uleste.

Lærepenger

Det er nå gått vel et år siden prosjektenes første hovedfase ble avsluttet. Transportleder Narve Moe ved ICA Distribusjon AS og disponent Jan Ove Wagnhildhaug ved Coop NKLs dagligvarelager legger ikke skjult på at utfordringene har vært mange og store, og det nok har vanket en og annen lærepenge underveis også, store som prosjektene har vært.

ICA kjører sine varer ut fra Leangen der de har 10.000 kvadratmeter lagerplass. Hva er så erfaringene, hva tjenes inn på omfattende lagersentralisering i det som ellers er desentraliseringens tid?

- Vi kan peke på mange innsparinger innad, som gir seg utslag i minst like mange fordeler utad, altså for kundene våre som er ICAs butikker, sier Narve Moe.

- Etter som vi nå har vunnet en del erfaringer, og justert opplegget her på Leangen, er vi i grunnen rimelig godt fornøyd, og er blitt ganske sikre på at sentraliserte lager var den rette veien å gå. Også om vi betrakter resultatene gjennom brillene til kjøpmannen i den innerste grend eller helt ute ved kysten, legger han til.

- På hvilke konkrete områder viser forbedringene seg, og hvilke tiltak har dere satt i verk?

- Når det gjelder lokasjonsoversikt for alle våre varetyper, men også den generelle papirflyten som knytter seg til lagring og uttransport, kort sagt logistikken overhodet, er vi så heldig at vi kan bruke samme system som morselskapet Albert Heijn har utviklet, og implementert hos oss. Vi har nå gjennomgående sporbarhet, og vet til en hver tid hvor de ulike kolli befinner seg. Vi kan nå levere innenfor pluss/ minus en halv time i forhold til oppsatt leveringstid, selv om jeg skal medgi at med en fergeforsinkelser, snø og usikre veier på vinterstid, så må vi leve med avvik. Men alt i alt er det gått bra, og vi får gode tilbakemeldinger.

Alt utnyttes bedre

- De økonomiske perspektivene sett fra distribusjonssentralens side?

- Omlegginger er ikke rent billige, men har jo som mål at vi skal tjene på lang sikt, og oppnå et bedre produkt for butikkene, slik at vi bidrar til at markedsandelene øker, sier Moe, som registrerer at alle deler av anlegget deres utnyttes bedre, både med hensyn til eksisterende mannskaper og de arealene de har til rådighet.

- Vi behandler mer gods per ansatt og per time på grunn av de effektiviseringsrutiner vi har kunnet utvikle.

Som i alle bransjer er omløpshastigheten en vesentlig faktor, og med flere butikker og betjene har de likevel færre «hyllevarmere - om noen - og omløpshastigheten har økt. Følgene av hurtigere rullering er mindre svinn.

- Veldig mange butikker har fått bredere sortiment fordi vårt lager har større kapasitet til å gi et slikt tilbud, sammenlignet med de mindre lagrene tidligere. Og så må vi vel ha lov til å nevne at vi her skapt nye arbeidsplasser.

- Mens vesentlige omorganiseringer har ført til både sorg og sut i mange organisasjoner høres denne som «en tur i parken» en bekymringsfri solskinnsdag?

- På ingen måte. Slike prosjekter er ikke akkurat egnet til å ta på sparket. Suksessfaktorene er nitidig planlegging og ordentlig opplegg for kvalitetssikring. Og så må man se ut over sin egen lille tue.

Egne biler

- Hva fikk dere øye på da?

- Vi forstod på forhånd at ikke enhver suksess kan settes opp i et regneark. På uttransporten gjør vi selvfølgelig grundige kalkyler når vi henter inn anbud. Men like viktig er å ha helheten for øye, anbudssummen er ikke eneste parameter som utløser våre beslutninger i valg av transportører. Vi vil for eksempel kjenne sjåførene, vite litt om holdningene og erfaringene deres. Bilene har flere fryse- og kjølesoner, og nøyaktighet er kjernepunktet ganske enkelt fordi tapspotensialet er så stort med ferskvarene, for eksempel. Som stikkprøve legger vi derfor følere blant varene, slik at vi på PC-ene her inne permanent kan lese av lagringstemperaturen i bilenes ulike temperatursoner.

Moe ønsker også å ha en del biler selv slik at de hele tiden har egen kompetanse. De er helt på det rene med at de kunne fått billigere transport om de utelukkende så på prisen pr. tonnkilometer. Men på sikt hadde de kanskje kommet dårligere ut.

- Fremtidige utforfordringer?

- Kostnadsffektivisering står alltid på agendaen, men er nok ekstra aktualisert med denne omleggingen. En ting er at vi har fått mange flere butikker å serve. Et annet forhold er at veldig mange er små og ligger avsides. Konsekvensen er høyere kostnader. Så når status gjørs opp har nok kontoen også en minusside. Men summen er heldigvis positiv - svært positiv, avslutter Narve Moe.

Fingerspissfølelse og ydmykhet

I Tillerbyen i Trondheim, ikke langt unna kjøpesenteret City Syd og Obs! bygg, som er for øvrig er Coops største byggeavdeling her i landet, sitter disponent Jan Ove Wagnhildhaug med hele 26.000 kvadratmeter lagerplass. Ikke noe problem med rom til å slå floka på fryselageret om behovet melder seg, gjerne flere i gangen, om så skulle være.

Disponenten har rimeligvis gjort mange av de samme erfaringene som transportlederen i ICA og peker på mange av de samme problemene. Holdninger og tilnærming til praktiske løsninger er ikke prinsipielt forskjellige i de to kjedene.

Men Wagnhildhaug påpeker også at fingerspissfølelse for de ansatte og kundenes reaksjoner har vært veldig viktige for dem.

- Vi måtte gå inn i operasjonen med ydmykhet, enten vi ville eller ikke. Jeg er helt overbevist om at den menneskelige faktoren ikke kan overvurderes i endringsprosjekter. Vi valgte derfor å møte så mange som mulig av våre nye partnere ansikt til ansikt.

- På den tekniske/praktisk siden, avansert databruk hos dere også, naturligvis. Store arealer krever formdentlig oppmerksomhet om de små ting også?

- Detaljene må vi ha kontroll på, ellers går det i ball. Og som du ganske riktig antar, så har vi et godt datasystem, som har vesentlig betydning for arbeidet vårt i sann tid.

Mellomlagringen bedret

Mellomlagringen er et godt eksempel på hvordan systemet har effektivisert dem.

- Bare butikkene på Nordvestlandet ga oss 30 prosent mer håndtering, noe mindre fra Nord-Norge. Der har vi forresten beholdt den lokale lagringen for frukt og grønt, av kvalitetshensyn, sier Wagnhildhaug. - Mellomlagringen fra lokasjonen lenger inne i lageret og før alle kolli er på bil må vært kortest mulig. Får vi kø der blir det forstoppelse i hele den interne transportflyten.

Han opplyser at systemet deres er ganske enkelt i tankegangen, men krever en del datakraft likevel. Når en vare kommer inn blir den øyeblikkelig tildelt strekkode. Når koden er inne i systemet kommuniseres den til alle truckene, slik at de til en hver tid er oppdaterte på hvor pallen står. Alle interne trucker har dataskjerm der truckføreren logger seg på og melder trucken inn på systemet. Når et kollo skal flyttes har systemet oversikt over hvor alle trucker er og melder fra til den som er nærmest varelokasjonen, samtidig som de andre truckene meldes av for å forhindre at flere kjører etter samme oppdrag.

Wagnhildhaug forteller ellers at lageret er miljøstasjon for plast og mineralvannsbokser for hele Trondheimsområdet. All emballasjen sorteres, presses, pakkes og sendes videre for resirkulering.

- Dersom jeg skal være ærlig gjør vi ikke noe videre butikk på miljøstasjonen, Men Coop er jo ikke helt uten tradisjon med å tenke idealistisk og på sett og hvis er dette bare ett av våre bidrag til samfunnet rundt oss i og med at vi bidrar til sikker og miljøvennlig behandling av emballasjen. Mengden vi tar mot er ganske betydelig gjennom året, og derfor har også relativt store investeringer vært nødvendige. Men i tillegg til å bidra til miljøforbedringer ser vi noen arbeidsplasser skapes, og det er vel heller ikke å forakte.

Mellom mennesker

- Du nevnte de menneskelige forhold ved store endringsoperasjoner.

- Ja, det er jo så enkelt som at alle arbeidsoperasjoner egentlig er kommunikasjon mellom mennesker. Og dersom vi ikke kjenner hverandre eller mangler tillit til hverandre så er nok faren stor for at vi ikke får optimal gevinst fra alle de avanserte systemene våre. Vår løsning var å invitere butikksjefene hit, slik at vi fikk sett hverandre ansikt til ansikt, fikk anledning til å snakke sammen og bli trygge på hverandre. Vi fikk faktisk hele busslaster på besøk. Vi viste dem systemene våre og fortalte hvordan vi tenker, samtidig som vi ba om råd. Og slik smeltet isen.

- Den lokale Coop-butikken, som tidligere kunne hive seg på telefonen og foreta en bestilling impromptu, har vel i realiteten mistet litt av sin handlefrihet, den interessante omvisningen til tross?

- Nyordninger krever noe av oss alle. Men dette er faktisk ikke vanskeligere enn at man systematiserer bestillingsrutinene sine. Vår erfaring er at endringene helst hatt en oppdragende effekt. Vi har i alle fall meldinger fra butikksjefer som ser at de nå har bedre kontroll, og har fått skjerpet rutinene sine på mange områder, slik at de har tjent på det viset. Og klagene fra kundene har knapt vært registrerbare, og har vist seg å bli noe helt annet enn den proteststormen enkelte presseoppslag spådde. Men la ikke dette oppfattes som at vi her på Tiller har satt oss på vår høye hest. Det ligger ennå utfordringer foran oss. Med så store godsmengder som det tross alt er snakk om, må vi værevillige til å lytte til andre. Og det er vi og situasjonen blir triveligere og motiverende for alle, avslutter Wagnhildhaug.

www.logistikk-ledelse.no © 2006