Visdommens fire pilarer: Et system for ledelse i det 21ste århundre - del 1 av 3
Visdommens fire pilarer:
Et system for ledelse i det 21ste århundre - del 1 av 3
Hensikten med denne 3-delte artikkelen er å stille spørsmålstegn ved våre lederes evne til å benytte vitenskapelige fremskritt og teknologiske nyvinninger til å gagne menneskeheten. Forfatteren presenterer en transformasjon til en kunnskapsbasert ledelsesform som vil garantere økt effektivitet og mindre sløsing. Det dreier seg om en vitenskapelig metode utviklet så langt tilbake som i 1920-årene, og som ble utprøvd i etterkrigsårenes Japan. Vi takker forfatteren og Den sveitsiske Deming-organisasjon for tillatelsen til å gjengi artikkelen (ref. 1).
Artikkelforfatter Noel C. Spare er ledelsesrådgiver med internasjonale erfaringer i undervisning og praktisering av Demings filosofier. Han er prosjektleder ved Steinbeis Transfer Centre for International Strategy, Strasbourg, er en aktiv bidragsyter ved det sveitsiske Deming institutt, og underviser i ledelse bl.a. ved University of Applied Sciences, Fachhochschule, Offenburg. Ref: www.deming.ch
Skrevet av Noel C. Spare Presentert av Stein Smaaland
Paralleller er blitt trukket mellom fremskrittet av de grunnleggende vitenskaper, spesielt fysikk, forståelsen av prosesser i naturen, og pionérarbeidet til Walter A. Shewhart, en matematisk fysiker som arbeidet med forståelsen av menneskelagde prosesser og systemer.
I 1920-årene, på den tiden da atomets strukturer ble avdekket, kombinerte Shewhart matematikk med klassisk filosofi, for å få innsikt i prosesser og systemer. Det er en vanlig oppfatning at prosesser og systemer kan bli forstått med «sunn fornuft», men, som Shewhart avdekket, leder dette bare til sløsende og kostbare feil og uegnede aksjoner som ikke holder mål. Dette gjelder ikke bare industrielle prosesser, men hele samfunnet, fra samfunnets toppledelse, og nedover. Shewharts arbeider var virkelig revolusjonære. Hans oppdagelser var dyptgripende, og hans løsninger for å forstå prosesser var rett frem og enkle nok til at nesten enhver kunne forstå og anvende dem. Dermed var det tragisk at hans oppdagelser ble misforstått i Vesten, misbrukt og utskjelt, slik at helt frem til i dag førte overtroiske tolkninger av data til uegnede aksjoner, i en enorm og kostbar skala.
To menn hadde gjensidig flaks av å møtes midt på 1920-tallet. Det var Shewhart, som var på vei til å trekke seg tilbake, og en annen vitenskapsmann - W. Edwards Deming. Effekten av Shewharts arbeider og hans undervisning, mentoring og vennskap, hadde en dyptgripende innflytelse på Deming som utforsket konsekvensene av Shewharts tenking for samfunnet som helhet.
Mulighetene til å sette Shewharts teoretiske arbeider ut i livet landet i fanget til Deming først på slutten av 1940- og begynnelsen av 1950-tallet. Til da hadde Deming kun vært kjent som en fremstående statistiker. Japans industri var i ruiner etter krigen, og Deming begynte å arbeide med dem, med å sette Shewharts vitenskapelige arbeider ut i livet.
Resultatene var bemerkelsesverdige. Fra et utgangspunkt med vaklende produkter og rykte for dårlig kvalitet på 1950-taller, begynte japanske varer å strømme ut over Verden, alt i løpet av noen meget få år.
Deming var fremdeles praktisk talt ukjent i Vesten, ikke minst i hjemlandet, USA, der kvantitet, ikke kvalitet, var «the thing». I hvert fall inntil slutten av 1970- og begynnelsen av 1980-årene, da Amerika hadde mistet sine konkurransefortrinn, og mye av sine tradisjonelle markedsandeler. Amerika stod overfor en krise. Takket være et bemerkelsesverdig granskningsarbeid og TV-serien «If Japan Can. Why Can´t We?» ble Dr. Deming oppdaget. Han brukte resten av livet, inntil sin død i 1993, til å undervise Amerika, og den øvrig Verden, i sin ledelsesfilosofi.
I 1990 etablerte han en definisjon, en struktur, en metode, for hvordan han mente at ledelsen måtte bli transformert. Den skulle bli Deming gave til Verden. Han kalte den «Det helhetlige kunnskapssystem» (ref. 2).
Kunnskap avhenger av læring. Kunnskap er ingen «quick fix». Hvis Europa skal opprettholde sin posisjon som en stor økonomisk maktblokk, der alle dens innbyggere deler en felles fremtid, skulle vi begynne denne læringsprosessen i all ærlighet. Vi skulle ikke behøve å vente på en krise.
20 århundrets vitenskap
Når vi nå ser tilbake på det forrige århundre, er det vanskelig å fatte at vi i Demings barndomsår fremdeles argumenterte om atomet virkelig fantes. Det som deretter fulgte, drev menneskeheten fremover i et åndesløst kappløp av vitenskapelige og teknologiske fremskritt. Utfra en dyptgående forståelse av naturens prosesser, ble menneskeheten stadig mer engasjert i å bygge en ny sivilisasjon.
Hvilken visjon vi så måtte ha for fremtiden, må vi aldri glemme at vitenskap, det latinske ord for kunnskap, er en gave, og at vitenskapens gaver må bli utnyttet til menneskehetens beste.
De teknologier som er bygget opp på denne grunnmur av vitenskapelig forståelse, settes ut i livet for å bedre menneskenes kår, i form av energi, varer, tjenester, transport, kommunikasjon, informasjon, utdanning og helse. Alt verktøy for vår tids levemåte. Transformasjonsprosessen har utviklet seg til komplekse sosiale, politiske, administrative og forretningsmessige systemer, som har én ting til felles, de må alle ledes.
Hvor godt de ledes er avgjørende for effektiviteten av transformasjonsprosessen.
Mens vi ser tilbake kan vi, imidlertid, stille oss selv spørsmålet om vi har vært rettferdige mot vitenskapens fremskritt, eller om vi har gjort oss skyldige i å ødsle bort de kolossale gavene vi har fått av vitenskapelige pionérer i løpet av hundreåret. Å ødsle det bort er selvfølgelig å overdrive, selvfølgelig har vi gjort fremskritt, men fikk vi det så mye bedre som vi kunne? Sult, fattigdom, sosial eksklusjon, og en voksende underklasse, omgir oss fremdeles, og viser få tegn til å være på vikende front. Hva er kilden til de manglene vi observerer, og hvordan skal vi bedre oss, for et felles beste?
Vitenskapelige oppdagelser inntreffer ikke ved et uhell, eller et tilfelle, og de skifter ikke irrasjonelt fra et område til et annet. Det følger en bestemt, og identifiserbar metode. I et partnerskap mellom vitenskap og filosofi.
En enorm katedral av kunnskap er i ferd med å bli etablert, en byggekloss av gangen, der hver kloss blir nitidig testet for sin egnethet til å bære den neste. Vi kaller gjerne dette «hypotese-testing», og denne er avhengig av oppdagelser, åpenhet og samarbeid. Den stiller spørsmål, formulerer teorier, og tester ut disse teoriene. Ingen oppfatter teoriene som «svaret». Kun foreløpige svar, tilstrekkelig til å støtte de neste byggeklossene, og et nytt sett med spørsmål. Det virkelige fremskritt finnes følgelig ikke i svarene, men i å finne frem til de riktige spørsmålene.
Forskjellen mellom metoder for vitenskap og ledelse
Vitenskapen gjør oppdagelser, og fortsetter deretter å stille nye spørsmål så de kan gjøre nye oppdagelser. Vitenskapen er ikke ansvarlig for utnyttelsen av kunnskapsbasen den etablerer for menneskehetens vel. Det er opp til politikerne, industrien, forretningslivet, handelen, tjenesteytende næringer, og ledelsen, å utnytte denne voksende katedral av kunnskap.
Her ligger det store paradokset. I stedet for å lære av den metodologi som har tjent vitenskapen så bra, så har ledelsen sklidd av gårde. Den har ignorert hvordan vitenskapens byggeklosser er blitt etablert, og har i stedet begynt å dyrke falske idoler, systematisering av sløsing, og mistet respekten for de menneskelige ressurser som var ment å være dens velgjører. Alt dette hindrer overføringen av vitenskapelig kunnskap for en bedre Verden.
Det meste av det som aksepteres som ledelse i dag, har ikke spor av den metodologi som vitenskapens pionérer benyttet. Hierarkier (et tre av beskyldninger), som oppnår tilfeldige kvantitative målsetninger (ønsker, håp, drømmer og fantasier), ut fra spesifikasjoner og standarder (ikke tilstrekkelige), konkurranse (for enhver pris!), bedømminger (må unngås!), benchmarking (søken etter eksempler), «lean management» (eller anorexia), higen etter fullkommenhet (tom babbling), «empowerment» (abdisering), representerer ingen enhetlig ledelsesmetode (ref. 3).
Dersom vitenskapen hadde basert seg på en tilsvarende institusjon av myter, innskytelser, intuisjon og magefølelser, uten en metode for verifikasjon, ville menneskehetens fremskritt bråstoppet allerede tidlig på 1900-tallet.
Kanskje burde vi akseptere at det ikke finnes noen synergier mellom vitenskap og ledelse. Kanskje gjeldende metodologi er den beste vi har? Kanskje den ikke er veldig effektiv, men vi har i det minste gjort noen fremskritt, og opplevd noen suksesser.
De som argumenterer på denne måten blander suksess med suksess. En metodologi som snyter menneskeheten for dens rett til livsverdi, fortjener ikke å bli kalt suksessfull. Men. Uansett. Det finnes en bedre vei.
Følg med i neste nummer.
«,» W. Edwards Deming.Transformasjonen kan bare oppnås gjennom mennesker. Et selskap kan aldri kjøpe seg til kvalitet
Referanser
-----------------
Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet med ledelsesrådgivning og styrearbeid.
stein.smaaland@sys.no www.sys.no
www.logistikk-ledelse.no© 2002
