Logistikkmedarbeideren: Nye krav krever bedre planleggingskompetanse
Logistikkmedarbeideren:
Nye krav krever bedre planleggingskompetanse
Oppfattelsen av hva logistikk er varierer temmelig mye alt etter hvem en snakker med. Det finnes ennå en rekke ledere som påstår de ikke har logistikk, men kun inn- og utgående vareflyt. Muligens har vi som daglig jobber med logistikk vært for lite flinke med hensyn til å få fram hva som ligger i begrepet. Poenget er at logistikkprestasjonene og tilhørende kostnader påvirkes av beslutninger fattet av personer man ikke tenker kan influere på nevnte type bedriftsfunksjoner. Man kan derved risikere å iverksette gale tiltak for å redusere transport-, lager- og andre «typiske» logistikkostnader framfor å ta tak i problemets kjerne.
Finn T. Lien
Når vi logistikere gjengir tunge, akademiske definisjoner på hva logistikk dreier seg, er det en risiko for at alt tilhøreren oppfatter er at vi snakker om fysisk vareflyt. Den er et viktig og nødvendig element i forretningsrelasjoner, men kun praktiske gjøremål i en forsyningskjede. Premissene for hvordan en vareflyt kan utformes, legges av helt andre ansatte enn de vi finner på lageret og/eller i transportavdelingen. Beslutninger lengre opp i hierarkiet kan i stor grad påvirke størrelsen av de samlede logistikkostnadene.
I prinsippet starter det hele med valg av produktsortiment samt hvordan salgs- og leveringsbetingelser blir utformet. Her det en rekke forhold som spiller inn, men i denne sammenhengen skal jeg avgrense meg til de som har en logistisk implikasjon. Et smalt sortiment er enklere å håndtere enn et bredt og dypt. Dertil kommer bestillings- og leveringsfrister. Tid er en kritisk faktor. Jo kortere frister man opererer med, desto dyrere blir det å innfri løftene selgere gir. Man mister muligheten for å optimalisere distribusjonen.
Indirekte produktegenskaper gir konkurransekraft
Opererer man i et sterkt konkurranseutsatt marked, kan det tenkes at raske leveringer og høy grad av fleksibilitet er indirekte produktegenskaper som fremmer salget. Helt greit å ta et slikt standpunkt, men da må man også vite at kostnadene med å få varer fram til rett tid normalt kan bli høyere enn det man kan lese ut av prislistene til de store transportselskapene inkl. Posten. I en slik prosess bør man bringe inn logistikkompetanse, slik at man unngår å gi løfter som koster mer enn det smaker. Muligens finnes det/kan utvikles transportløsninger som kombinerer raskhet og presisjon til fornuftige enhetskostnader.
I den andre enden av forsyningskjeden finner vi innkjøpsavdelingen/-ansvarlige. Samhandling mellom markeds- og salgsavdeling kan bidra til en inngående vareflyt i god balanse med den utgående. På den måten legger man grunnlag for et korrekt sammensatt lager med lav risiko for avleiring av ukurans. Slik markedene utvikler seg, kan det videre tenkes at man for deler av sortimentet bør benytte direkte leveranser til kunden, dog koordinert med produkter levert fra eget lager. Det vareflytopplegget man anså som optimalt i går, må fortløpende justeres for å framstå like godt.
Servicegrad og andre måltall skal være konkrete
Først når man internt er blitt enige om salgs- og innkjøpsvilkår har man lagt grunnlag for utforming av delmål som logistikkprestasjonene skal oppfylle. Man kan angi størrelser for servicegrader både for inn- og utgående vareflyt samt måle om antatte transportkostnader er i samsvar med de faktiske. Så lenge transportkostnadene i gjennomsnitt utgjør den største andelen av logistikkostnadene, er det en grei plass å starte iverksetting av tiltak.
Et optimalt transportopplegg er egentlig sammensatt av differensierte delløsninger. Produkter kan ha ulike transporttekniske egenskaper. Varene varierer dessuten i verdi og det kan til dels også være snakk om volumgods. Å kjøre alle varene i én godsstrøm, innebærer som regel at transportproduksjonen blir mindre kostnadseffektiv enn om man differensierer. På dette området er det ikke alltid at transportselskapene kommer med de beste løsningene. Man bør derfor som vareeier bruke litt energi på å spesifisere hvilke egenskaper man er ute etter.
Har transportselskapet høy utnyttelsesgrad?
Transportpris er et viktig beslutningsparameter. Når det er sagt, er det ikke slik at det man oppfatter som rimeligste pris er den beste man kan oppnå. Det bør bli vanlig at man som transportbruker stiller spørsmål om hvordan transportørens utnyttelsesgrader er på de relasjonene man benytter. Dersom transportselskapet ikke kan framvise statistikker for slike forhold, finnes det risiko for at produksjonsopplegget ikke er optimalt. Selv om man benytter seg av store selskap, som liker å framstå som profesjonelle, er ikke graden av profesjonalitet bedre enn kompetansen hos de lokale medarbeiderne.
Siden vi har en utvikling i markedet mot hyppigere og mindre forsendelser, er det viktig å ha klart for seg at enhetskostnaden øker når forsendelsene blir mindre. Rett nok reduseres lagerholdskostnadene, men ikke nødvendigvis lagerhåndteringskostnadene. På dette området er det få som benytter konkrete måltall. Muligens opererer man med et kostnadsbudsjett, men hvordan vet medarbeiderne når de gjør en god jobb? Er det fastsatt kvantifiserbare mål, f eks hvor mange ordrelinjer, kolli eller annet det forventes at medarbeiderne skal kunne effektuere pr dag, uke eller måned?
Kostnadsøkninger kan skyldes vekst i produksjonsvolum
For noen år tilbake ble jeg engasjert for å få fram årsaken til en tilsynelatende ukontrollert vekst i produksjonskostnadene ved en terminal. Det man ikke hadde tall for, var hvordan produksjonsvolumene kunne tenkes å utvikle seg. Innledningsvis måtte det derfor kjøres analyser for å sjekke ut om hva som hadde skjedd i produksjonen, om veksten hadde vært mindre, like stor eller større enn økningen i de akkumulerte kostnadene. Det ble litt arbeid å produsere et grunnlag. Da det kom på bordet, viste det seg at kostnadsveksten var lavere enn veksten i produksjonsøkningen. Følgelig hadde bedriften en reell produktivitetsforbedring.
Også på mange lagre savnes det måltall. Jeg kjører jevnlig kurs for lagerarbeidere og rent unntaksvis kan de referere til produksjonsmål de skal måles mot. Rett nok har man begynt å benytte prestasjonslønn enkelte steder, men kan man være sikker på at innslagpunktene er satt korrekt? Er lagrene tilrettelagt for rasjonell og sikker vareplukk?
Gammelt kan også bli effektivt
Lagre er svært ulikt utformet. De nyeste har en utforming som muliggjør en organisering, som kan gi høyere plukkeffektivitet enn i lagre lokalisert i eldre bygg. Uavhengig av de fysiske rammebetingelsene, er det mulig å legge til rette for en best mulig intern vareflyt. På nevnte område vil de ansatte på lageret ha viktige innspill med hensyn til hvor man bør plassere hvilke varer for å oppnå raskere plukk. Selv i eldre og etter nåtidens målestokk lite funksjonelle bygg, er det mulig å «trimme» plasseringen på en slik måte at man sparer tid, f eks ved meget bevisst ta hensyn til plukkfrekvenser ved lokalisering av varene.
Å kjøre jevnlig ABC-analyser på lageret tjener flere formål. For det første får man en tilbakemelding om lageret er sammensatt i samsvar med etterspørselen, når man vurderer ut fra omsetningsandel pr artikkel. Like viktig kan det være å sjekke plukkfrekvensen, det vil si at man i stedet for kronebeløp måler omsetning i stykk. For medarbeiderne på lageret er det hvor ofte man plukker, som skal være retningsgivende for lokalisering.
Samhandling gir bedre ytelser
Det er viktig å skille mellom teoretisk korrekt utformede lagre og den faktiske utformingen. Teori blir noen ganger latterliggjort, fordi det finnes store avvik i praksis. Noe annet er vel ikke til å vente, da man i faglitteratur kan tillate seg å late som om verden er perfekt. På den annen side vil man i enhver bedrift kunne hente nyttige tips, dersom man oppfatter beskrivelsene som modeller, hvorfra man kan hente nyttige tips. Her er det snakk om å ha de rette holdningene enten vi snakker om ledere eller medarbeidere.
For en tid tilbake flyttet en bedrift lageret til en bygning, som var moderne, men likevel ikke optimal med tanke på det sortimentet bedriften tilbød av varer. Å finne fram til hvordan varene burde plasseres utfra ressursbruk, var en jobb alle gikk til med oppbrettede armer. Undertegnede representerte i den sammenhengen den «håpløse» teoretikeren, mens de ansatte kunne bidra med all sin praktiske innsikt. Etter en kort drøfting med utgangspunkt i lagerteori, fant man fram til en mye bedre løsning enn om man hadde videreført gamle (u)vaner. Et poeng er det at medarbeiderne på lageret så bedre løsninger enn de ellers ville sett.
Nye krav krever bedre planleggingskompetanse
Det er hevet over tvil at alle virksomheter som er engasjert med vareforsyning møter økte krav til planlegging uansett bransje. Kundene krever pålitelige og punktlige leveranser samtidig som de selv gjør sitt ytterste for å redusere egne lagre. Utfordringen blir å møte skjerpede kundekrav, helst på en slik måte at egne enhetskostnader reduseres, i alle fall ikke øker utover dagens nivå. Hadde man jobbet i et mye større marked enn det norske, kunne man satset mer på automatisering. Det er få norske handelsbedrifter som kan oppnå positiv avkastning på nevnte type investering.
Framfor å sitte og ønske annerledes driftsbetingelser, kan man oppnå store forbedringer i logistikkytelsene ved å være bevisst hva man ønsker å oppnå og på den bakgrunn «trimme» delefunksjonene. Logistikkveilederen som Transportbrukernes Fellesorganisasjon ga ut i høst, inneholder forslag på en rekke måltall for de fleste aktuelle områdene. Nå finnes det risiko for å «måle seg i hjel», dog vil det i en oppstartfase være hensiktsmessig å etablere flere måltall enn de man etter en konsolidering strengt tatt har behov for.
I tillegg til at ledelsen får beslutningsgrunnlag har bruk av styringsparametre har den positive bieffekten at involverte medarbeidere kan se hvordan de ligger an i forhold til «rundeskjema». Slik jeg kjenner operative medarbeidere, er de langt fleste interesserte i å gjøre en god jobb enda bedre, gitt at de fortløpende får tilbakemeldinger om hvordan de ligger an på hvert delområde samt samlet sett.
---------
Artikkelforfatter Finn T. Lien arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.
E-mail:finn.terje.lien@logiteam.no
www.logistikk-ledelse.no© 2002
