Amadas CNC roterende hullpresse var den primære kandidaten for omstillingsreduksjon, fordi den var en flaskehals i produksjonen. En typisk omstilling ble videofilmet, stegene i omstillingen ble isolert (ifølge SMED metoden), deretter forbedret eller eliminert. Den nye omstillingsprosedyren krevde en spesialtralle utstyrt med et identisk verktøybatteri, lik det som var/satt i maskinen. Dertil krevdes en ekstra person til å fylle batteriet med verktøy under forberedelsene til omstillingen. Resultatet ble en reduksjon av omstillingstiden fra 13 til 6 minutter.

Dette førte imidlertid til at et pussig spørsmål dukket opp. Kostnadene ved å stille om hadde ikke gått ned, slik mange hadde forventet, men økt p.g.a. bruk av en ekstra person ved omstillingen. Folk ønsket å vite hvordan dette skulle tolkes. Siden CNC hullpressen var en flaskehals i produksjonen, var det til syvende og sist den som dikterte produksjonshastigheten av alle de etterfølgende operasjonene - helt til produktene rullet ut fra fabrikken. Den ekstra kostnaden til omstillingen hadde økt kapasiteten gjennom verktøymaskinen og, som forklart, gjennom hele fabrikken. Dette forholdet langt overskygget den minimale ekstra stykk-kostnaden gjennom pressen.

Denne erfaringen illustrerer et annet JIT- utsagn: det optimale for totalen er ikke lik summen av de lokale optimaliseringene. Målet for Amadas Industries er å optimalisere den totale produksjonen, ikke bare en CNC hullpresse.

Produksjonsceller

Det store spekteret av deler som ble produsert i Amadafabrikken gjorde det vanskelig å definere produkt familier som kunne forsvare å arrangere maskinene i produkt celler. Situasjonen var slik at der det kunne vært mulig å opprette en celle, ville det skape problemer for andre.

For bedriften ble det derfor mer praktisk å se annerledes på layouten - de satte hjul på mindre maskiner som slipeverktøy, sveiseapparater, formingsmaskiner, spesialpresser, montasjejigger etc. og flyttet dem rundt etter behov. Disse mindre maskiner på hjul ble posisjonert tett ved de store verktøymaskinene - slike som CNC hullpressen. Suksessen med denne teknikken ledet til konseptet lenking av operasjoner - uten at dette legitimt kunne kalles produksjonsceller. Så ofte som mulig ble etterfølgende operasjoner lenket - slik at arbeidsstykkene kunne sendes videre i produksjonen umiddelbart. Hver arbeidssekvens krevde derfor at de nødvendige maskinverktøy ble rullet på plass - slik at en eller flere tilleggsoperasjoner kunne utføres på stedet, umiddelbart. Begrensningen for denne fremgangsmåten var de nødvendige avveiningene mellom fordelen av de lenkede operasjonene og behovet for å minimalisere omstillingene for disse operasjonene.

En tommelfingerregel dukket opp: gjør så mye som mulig på arbeidsstykket mens det er hos deg. Dette konseptet ble senere utvidet til å gjelde også i montasjedelen av produksjonen. Her ble noen undermontasjer eliminert idet tilhørende eller likedanne operasjoner ble absorbert i hovedmontasjen. Selv om hovedmontasjen tok noe lenger tid, hadde man greidd å eliminere assosierte bevegelser og transaksjoner i logistikk kjeden.

Flyt produksjon

For å sikre at små seriestørrelser skal resultere i kortere ledetider og minimum av beholdninger bundet i varer i arbeid, søkte bedriften å utvide celletankegangen. Kommunikasjonen man etterstrebet i en celle ble forsøkt fremmet gjennom hele produksjonsekvensen. Målet var å få hele fabrikken til å oppføre seg som en stor celle.

En av de mest omfattende rutingsløyper i fabrikken var metall skjære/ hullslaging/knekke sekvensen. Tradisjonelt fikk skjære operatøren bare noen få arbeidsordre av gangen - siden avdelingslederen styrte arbeidsbelastningen for den maskinen. Foran CNC hullpressen, tidligere beskrevet som hovedflaskehalsen i produksjonen, lå det alltid mye arbeid som ventet på å bli bearbeidet. Etter en studie med JIT og en forståelse fra maskinoperatørene, ble ansvaret for skjære operasjonen og styringen av den overtatt av operatøren ved skjære maskinen. Han kunne få så mange som 50 arbeidsordre på en gang, men han skulle ikke sende arbeidsstykkene videre til CNC hullpressen hurtigere enn operatøren der ønsket det - hvilket betydde i takt med tempoet i maskinen. Operatøren ved skjæremaskinen kunne nå, innimellom, skjære plater som hadde en annen ruteløype gjennom fabrikken - eller enklere plater som operatøren selv kunne slå hull i med en ikke-CNC hullpresse. Han ville da bruke en hullpresse som tidligere var blitt betegnet som avlegs. En ytterligere opsjon for operatøren var å stoppe skjæreoperasjonen inntil det oppsto et behov for slike produkter igjen.

Suksess for denne nye måten å organisere arbeidet på avhenger selvfølgelig av nær kommunikasjon mellom maskinoperatørene - og det oppnådde bedriften. I løpet av en dag hadde CNC hullpressen spist opp hele køen foran maskinen - og den vokste ikke igjen senere til noen betydelig størrelse. Plassen som ble frigjort herved kom godt med da bedriften økte kapasiteten med en ny CNC hullpresse.

Konseptet, at hver operatør skulle tilrettelegge så mye det lot seg gjøre for neste operasjon i kjeden, ble utvidet til å gjelde i hele fabrikken. Konseptet hadde størst suksess for de første operasjonene i kjeden, siden operatørene der hadde mer kontroll over situasjonen og var i best posisjon til å kunne reagere på behovene til sine kunder. Denne opplevelsen fikk Amadas til å foreslå en ny JIT læresetning:

Det optimale for det hele oppnås når hver operatør søker å optimalisere den neste operasjonen i kjeden.

Kanban

Det er to elementer som er vesentlige i et kanban system:

For Amadas 9297 peanøtthøster (bildet på motstående side) og noen andre produkter bruker bedriften spesielle kanban containere - en slags trallejigg med spesiell posisjonering for plateprofiler. En tom container (trallejigg) som blir plassert foran et arbeidssenter tjener som autorisasjon til å produsere det antall som containeren er rigget til for - og levere det til neste operasjon i kjeden. Dersom arbeidssenteret skulle produsere mer enn det containeren er spesifisert for, vil det ikke være noe sted å gjøre av det overflødige. Dette medvirker til å disiplinere arbeidssentrene til å produsere eksakte antall (JIT/kanban er som kjent et sug system) - noe som var en overgang fra tidligere da man produserte etter dytt prinsippet.

Trallejiggene ble bygget for å transportere par av siderammer, hvert par veier omtrent ett tonn. Rammene blir bygget opp i sveiseavdelingen og trallejiggen fungerer da som stativ for posisjoneringen under oppbyggingen. De sveisede parene flyttes så manuelt til avdelingen for lakkering. Etter lakkeringen rulles rammene frem til den første montasjestasjonen - etter behov. Den tomme trallejiggen rulles så tilbake til sveiseavdelingen - der den tjener som autorisasjon til å bygge et nytt par siderammer. Det er fire slike traller i en produksjonssyklus.

Et tilsvarende arrangement er brukt for å suge et sett med fire sylindre til en hovedmontasje. En tralle bringer sylindrene fra en undermontasje til første stasjon, en tralle bringer fordelingsskiver fra en annen undermontasje til stasjon to, og to traller suger inn topplokkene fra en undermontasje frem til den tredje stasjonen i hovedmontasjen.

En kanban celle ble utviklet. Den ble forsynt med råmaterialer, en bormaskin, en sveisemaskin pluss jigg, og en montasje jigg - som alle aktiveres ved hjelp av en tralle med et sett av 20 stangjern som bearbeides på første stasjonen i cellen. En multifunksjonell person utfører alle operasjonene som kreves i cellen. De bearbeidede delene flyttes manuelt til lakkeringsavdelingen - hvor de lakkeres uten at de trenger å tas av jiggen. Lakkereren flytter dem så til en mellomstasjon foran montasjen.

En liknende fremgangsmåte brukes ved mating av komponenter til montasjelinjen. Tidligere brukte bedriften flere dager på å rigge opp en montasjekjøring. Nå blir hovedkomponentene som trengs ved hver stasjon rigget opp, et sett av gangen, på traller som er utviklet til formålet. To slike traller finnes for hver av montasjestasjonene. Mindre deler rigges ferdig på hyller (traller uten hjul). Ved å forsyne montasjelinjen på denne måten får bedriften en form for omstillingsreduksjon - siden en ny montasje kan starte nesten umiddelbart etter den forrige.

I del 3 vil vi se hvordan Amadas Industries bekjenner seg til kvalitet, personalets engasjement, resultater ved anvendelsen av JIT, og hvilke konklusjoner bedriften gjør.