Direktør i ProPartners AS har studert Just-in-time inngående i over 20 år, og har skrevet bøkene: "Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon" og "Materialadminstrasjon. Kapital- og produksjonsstyring" (NKI-forlaget).Oddvar Eikeri

Kontoradresse: Postboks 16, 1306 Bærum Postterminal

E-post: Internett:eikeri@logma.nowww.propartners.no

I to tidligere artikler har vi fått innblikk i hvilke forandringer og forbedringer anvendelsen av JIT-filosofien førte til hos den amerikanske landbruksmaskinprodusenten Amadas Industries. I denne siste delen av caset vil vi se hvordan bedriften bekjenner seg til kvalitet, personalets engasjement, resultater ved anvendelsen av JIT, og hvilke konklusjoner bedriften gjør.

Oddvar Eikeri

JIT-filosofien sier at inspisering av produktene, for å finne feil, ikke tilfører produktene verdi - i kundens øyne. Amadas Industries ønsket derfor å eliminere all inspeksjon etter feil. All inspeksjon ble derfor kuttet - under nivået for ferdig produkt.

I stedet ble det utarbeidet et rapportformular for defekter. Formularet ble delt ut til alle personer i hele organisasjonen, på alle nivåer. Så ble alle ansatte i bedriften autorisert og forventet å rapportere enhver del eller produkt fremstilt av Amadas Industries som hadde feil av enhver art. Det betydde i virkeligheten at enhver person i bedriften ble en inspektør for kvalitet. Et kvalitetsråd, bestående av produksjonssjefer og kvalitetssjefen, ble opprettet for å gjennomgå og reagere på de innkomne rapportene. Hver fredag ettermiddag gjennomgikk dette kvalitetsrådet rapportene i et forsøk på å finne og eliminere årsakene til defektene. Kvalitetsproblemer som gjentok seg ble oversendt til arbeidsgrupper som hadde til oppgave å studere dem for årsaker og finne løsninger.

Personalets engasjement

Bedriften opplevde at brorparten av de ansatte tok vel imot ideene som JIT filosofien innebar. Dette ble tilskrevet at bedriften var lite byråkratisk, og at endringer ikke var noe nytt fenomen i bedriften. Det som imidlertid var nytt var den klarhet og samsvar det var i retningen som JIT staket ut. De fleste av personalet på gulvet var villige til å akseptere det nye ansvaret som kallet på et nivå av deres talent som tidligere var utappet.

En nyhetstavle ble installert. Den viste produksjon, kvalitet, salg og andre prestasjoner i grafisk form, samt nyheter om aktuelle hendelser i bedriften. I tillegg hadde reklameavdelingen fått i oppdrag å lage en plakat i måneden som skulle fremme JIT-prinsipper og -holdninger. Disse plakatene brukte tegneseriemetoder eller fotografier av personalet i virkelige situasjoner som kunne illustrere og styrke JIT tankeganger.

En seksjon av nyhetstavlen, med overskriften Problemer, viste polaroidfotografier av områder eller situasjoner som hadde behov for korreksjoner eller raffinementer. Ved siden av denne seksjonen var seksjonen for Gode Ideer. Her vistes fotografier av løsninger som personalet tilbød til seksjonen Problemer - eller andre problemsituasjoner. Billedteksten til fotoene gir kredit til personene som var opphavet til ideene bak løsningene. Den beste ideen for måneden blir fokusert og omtalt i bedriftsavisen - Shop Talk.

Resultater ved anvendelsen av JIT

Figur 1 (på neste side) viser målingene av gjennomløpstiden for ca. 900 arbeidsordre i hver av 11 fortløpende produksjonsserier av peanøtt høstingsmaskiner bygget i løpet av ett år. Ledetiden er målt i kalenderdager og måler perioden fra starten på arbeidsordren til levering av ferdig produktet.

Varer i arbeid avtok omtrent etter samme kurvemønsteret. Opptiden for bearbeiding av produkt økte fra 15% til 80%, altså den inverse verdi av ledetidsreduksjonen.

Figur 2 viser økningen av produksjon per arbeidstime over en 16 måneders periode. Produksjonspunkter er et mål for produksjons-output basert på salgsprisen på de ferdige produktene. Som vi ser er det en stigende tendens. De store variasjonene har sin årsak i at uferdige maskiner ved månedsskiftet varierer - og at kun ferdigstilte peanøtt høstingsmaskiner telles.

Figur 3 viser produksjonstiden, uttrykt som en prosent, som er dedikert til korreksjon av kvalitetssvikt i produksjonen. Det skal bemerkes at kvalitetssvikt i bedriftens produksjon sjelden skyldes statistiske variasjoner, slik man opplever det i en repetitiv produksjon, men fra blundere som skyldes at operatørene fremstiller små antall av svært mange artikler.

Plassreduksjon var en verdifull fordel. Plassen som ble frigjort av reduksjonen i varer i arbeid ble raskt utnyttet til andre - og mer produktive formål. Slike anvendelser inkluderer plass til nye maskiner, nye montasjelinjer, dedikerte parkeringsplasser for traller og gaffeltrucker samt dedikerte områder for paller og containere.

Konklusjoner

I 80-årene fokuserte Amadas Industries på å forbedre seg gjennom å finne revolusjonerende nye metoder i produksjonsprosessen. Det var en vanlig tankegang at Vi kjøper aldri en maskin uten at det er en datamaskin i den.

Det var som om ledelsen prøvde å vinne et parti sjakk ved kun å bruke tårn og dronningen.

I 90-årene, med adopsjonen av JIT, lærte Amadas å fokusere sine krefter på raffineringer (kontinuerlige forbedringer) av produksjonsprosessen og, ironisk nok, nesten revolusjonerte prosessen. Den vanlige tankegangen nå er (selv om det er litt overdrevet) at Vi kjøper aldri en maskin med mindre det er hjul på den. Dette med tanke på hurtige omstillinger og lenking av operasjoner. Gjennom JIT har ledelsen lært seg verdien av en velorganisert bondestruktur til å støtte sine mer kraftfulle sjakk brikker.

Just-in-time, selv om resultatene kanskje ikke er så spektakulære som i en repetitiv produksjonssituasjon, har bevislig vært en meget heldig fremgangsmåte også i en ordreproduserende bedrift. Amadas Industries påberoper seg ikke å ha gjennomført Just-in-time produksjon, men at den har adoptert JIT filosofien som rettesnor for den overskuelige fremtiden. Det herlige med JIT er imidlertid at nytten av den strekker seg langt forbi den horisonten.

www.logistikk-ledelse.no© 2001