Emil Moestue: Satset på et alt for ambisiøst styrings- og logistikksystem
Emil Moestue:
Satset på et alt for ambisiøst styrings- og logistikksystem
Innføringen av et totalintegrert styrings- og logistikksystem hos Emil Moestue har vært for ambisiøst og involvert for mange personer. - Det tok over to år før bedriften kunne bygge videre på de erfaringene man hadde høstet, sier adm. direktør Erling P. Qvale i Emil Moestue a.s.
- De siste 12 månedene har vi skiftet ut hele maskinparken. Vi har installert nye versjoner og gjennomført en oppgradering slik at maskin- og programvaren er 100 prosent kompatibel, sier adm. direktør Erling P. Qvale i Emil Moestue a.s. Foto: Trond Schieldrop
Trond Schieldrop
Beslutningen om å innføre et totalintegrert styrings- og logistikksystem ble fattet lenge før adm. dir. Erling P. Qvale kom til Emil Moestue for to år siden. Men, han har satt seg inn i hvilke kriterier som lå til grunn for systemvalget:
- Det primære var år 2000-problematikken. Man fryktet det gamle systemet ville bryte sammen. Det var et ønske om å få et moderne styringsverktøy tilpasset bedriftens behov, og det ble valgt en totalintegrert løsning som ble kjørt via AS´en, forteller Qvale.
Det ble dannet et forprosjekt som skulle lede frem til en kravspesifikasjon. I forbindelse med forprosjektet ble det gjennomført en grundig analyse og oppdeling av virksomheten i forskjellige problemområder.
- Som en følge av dette ble det dannet et utvalg (med representanter fra forskjellige nivåer i selskapet) som fattet vedtak om hvilket system man skulle velge. Jeg har på følelsen av at man i denne prosessen var for omstendelig i valg av system. Våre tidligere IT- og systemmedarbeidere hadde gode relasjoner mot EDB-gruppen og WM-Data med positivt fortegn. De visste hvordan systemet fungerte fra A til Å. Derfor ble denne leverandøren foretrukket.
For ambisiøst
Qvale innrømmer at innføringen av det nye styringssystemet har vært for ambisiøst. Når alle systemkomponentene på toppen måtte endres for å møte kravene om en fullintegrert løsning, ble det hele for omfattende.
- Vi er en liten organisasjon. Selv om man i implementeringsfasen hadde mye kompetanse internt, tok det over to år før bedriften følte at man kom til et nullpunkt og kunne bygge videre på de erfaringene man hadde høstet. I dag er vi relativt fornøyd med systemet.
På spørsmål om sentrale ledere i design- og implementeringsfasen tredde et system over hodet på de ansatte, svarer Qvale:
- Jeg var ikke med i denne prosessen. Derfor er det vanskelig å uttale meg om hvilke bakenforliggende motiver som lå til grunn. Men jeg har på følelsen av at det var altfor mange parter involvert i valg av system. Muligens burde man begrenset antall deltakere i systemutvelgelsesfasen slik at systemet var oppe og gikk fra dag en.
- Kanskje var systemintegratorene for ivrige i å selge inn systemet i motsetning til å være et koordinerende ledd fra designfasen og frem til implementering?
- Utfordringene ligger ikke hos systemleverandørene men hos oss som bedrift, poengterer Qvale.
- Det er viktig at vi kan definere vår forretningsprosess slik at systemleverandøren kan bruke den i å designe et system tilpasset våre behov. Hvis ikke vi er i stand til dette blir vi et lett bytte for systemleverandøren.
Tett samarbeid
Qvale har jobbet med IT-relaterte problemstillinger i selskaper som blant annet Kodak, Fabritius, Unitor og Preus Foto. Overalt har han hatt et tett samarbeid med systemleverandørene, og mener det primære er at bedrifter må ha dokumenterte forretningsprosesser.
- Hvis ikke kommer man ingen vei. Et område som er forsømt er aksessutprøving. Når systemet er ferdig utviklet må man kunne dokumentere hvordan testen av det nye systemet er utført, påpeker han.
Forprosjektet er bedriftens egne kostnader i forbindelse med oppbyggingen av dokumentasjon av databasen. Den bør utgjøre 15 prosent av de totale kostnadene.
- Kuttes forprosjektet kan i verste fall systemleverandørens kostnader økes radikalt.
- Tok dere hensyn til dette i forprosjektfasen?
- Ut fra den dokumentasjonen som er tilgjengelig, har det vært en grundig analyse i forkant, men den skulle vært rettet mot et mer begrenset beslutningsgrunnlag. Man reduserte noe av innsatsen på det tidspunktet hvor det hele ble for omfattende.
- Faller norske bedrifter lett i denne fallgruven?
- Dette er trolig en vanlig og utbredt problemstilling hos mange norske bedrifter, mener Qvale.
I implementeringsfasen hadde om lag 80 prosent av de ansatte problemer med å kommunisere via dataskjerm. På administrasjonsnivå var man godt innforstått med bruken av data, mens man på produksjons- og lagersiden ikke hadde tilsvarende forståelse.
- Selv om lagerpersonellet var vant til å logge inn ordrene via terminal, var det en rekke produksjonsmedarbeidere med tilbakerapportering av tid, mengde og ressursutnyttelse som ikke hadde tilsvarende kompetanse.
Understimulering
- Som leverandør av kalendariske produkter føler du at produksjons- og lagermedarbeiderne i dag behersker bruken av det nye styringssystemet?
- Det har vært en form for understimulering, innrømmer Qvale. - Vi har slitt med å komme opp på det nivået vi hadde med vårt forrige system. Utfordringene fremover blir å finslipe forretningsprosessene og styre rutinene slik at vi kan ta i bruk alle sider av det nye styringssystemet. Samtidig har vi tatt ut lønnssystemet og valgt en konkurrerende leverandør.
Intern utfordring
- Du sier at dere er relativt godt fornøyd med systemet i dag. Hva skal til for at dere blir 100 prosent fornøyd?
- For det første er det en intern utfordring å få de ansatte til å forstå systemets muligheter. Vi må få på plass en brukermanual slik at brukerterskelen blir langt enklere. De siste 12 månedene har vi skiftet ut hele maskinparken. Vi har installert nye versjoner og gjennomført en oppgradering slik at maskin- og programvaren er 100 prosent kompatibel, sier Qvale, og legger til at det har vært et omfattende og komplisert arbeid.
- Men nå er alle forutsetninger på plass for å dra størst nytte ut av systemet. Vi har bl.a. etablert et eget treningssenter med 4 treningsplasser. Her har vi laget et operasjonskart som viser alle operasjonene i vår virksomhet knyttet opp mot programmene. På den måten blir det enklere å kommunisere med de ansattes operasjonsmuligheter og systemutfordringer. Vi kommer også til å knytte den interne treningen opp mot superbrukere, som får ansvaret for å bygge opp resten av staben faglig sett.
Kunnskap i egen bedrift
- Hvis du skulle valgt et nytt system, hvilke kriterier ville du lagt vekt på?
- Det er viktig å angripe problemene fra forskjellige vinkler og å veie dem opp mot hverandre. Kunnskapen i egen bedrift må stå sentralt når man skal ta i bruk et nytt system. Da Emil Moestue gikk til anskaffelse av sitt fullintegrerte system, ble alle moduler, som økonomi, innkjøp, produksjons- og salgsstyring og lager skiftet ut. Man skrudde nærmest av bryteren og vitaliserte det nye systemet over natta. Det hele ble for omfattende og i den grad det hadde vært mulig, ville jeg satset på en fullintegrert modulær løsning slik at det virket uavhengig av hverandre, sier Qvale. - Implementeringstiden og brukerterskelen ville da blitt langt lavere.
I dag fungerer lagerstyrings-, økonomi- og salgsstøttesystemene tilfredsstillende.
- Vi vil i sterkere grad vektlegge området produksjonskontroll hvor vi kommer til å koble opp nøkkelpunkter i produksjonen for å kontrollere produksjonsgjennomføringen langt bedre enn tidligere.
Kritisk syklusproblematikk
Emil Moestue har et lager med 2.100 pallplasser som på det meste utgjør en verdi på ca. 25 millioner kroner. Ambisjonen er å ha en omløpshastighet på 1.
- Det betyr at vi produserer kalendere til lager hele året. Hver høst tar vi en sjanse på å få disse produktene ut i markedet. Syklusproblematikken blir dermed kritisk fordi vi må lage riktige estimater sammen med våre kunder slik at vi kan produsere riktig antall/ volum, sier Qvale.
Han legger til at man allerede 1. november i år begynner å produsere kalendere for år 2004. - Vi er altså mellom 18 og 24 måneder foran kalenderen.
Produksjonen består av standard- og spesialprodukter. Fra november til mai produserer Emil Moestue standardprodukter, som leveres til kunde i september. Resten av året produserer man spesialprodukter.
- De tradisjonelle logistikkparametrene blir derfor vanskelig å bruke som målekriterier for oss. Det er lite å tjene på å forbedre omløpshastigheten når vi kun selger våre produkter en gang om året.
Dominerende aktør
Vi spør Qvale om den generelle nedgangen i norsk industri har påvirket Emil Moestues virksomhet.
- Vi er i den situasjonen at konkurrenter kan trenge seg inn på det norske markedet og forsøke å skape en ny og uforutsigbar situasjon. Men de som har forsøkt seg her har så langt ikke lyktes med sine forsett. Norge er et lite marked med få avtagere på dine produkter.
Emil Moestue er den dominerende kalendariske aktøren i markedet. Men bedriften kan ikke leve på sine laurbær. Moderne styringssystemer er et viktig virkemiddel for ytterligere å styrke markedsposisjonen.
- Men, sier Qvale, - vi har fra 1999 til utgangen av 2002 redusert staben fra 97 til 67. Så langt har vi fulgt den omstillingstakten våre eiere har forventet, og slik sett er situasjonen for virksomheten i dag tilfredsstillende, avslutter han.
www.logistikk-ledelse.no© 2002
