Kontinuerlige forbedringer – et utbrukt mantra?
LOGMA er et slikt faglig vannhull. Det er et ideelt nettverk hvor det gjennomføres møter hos bedrifter som har spennende løsninger på forsyningskjedens ulike utfordringer, og hvor det er personer som er stolte over å kunne fortelle om resultatene. Høyt faglig innhold og praktisk vinkling er et varemerke. I en rekke medlemsmøter har tema vært effekten av store automatiserte sentrallagre. Flere eksempler på løsninger som effektiviserer forsyningskjeden ved å skape en helt annen intern vareflyt og ved restrukturering av store deler av den eksterne vareflyten har vært presentert. Nå senest er tema Lean tatt opp. I forrige artikkel viste vi til hvordan Solar hadde suksess med Lean. Denne gang er det glimt av hvordan Schibsted Trykk har brukt Lean-konseptet i sin tøffe reise med kontinuerlige forbedringer. Her er altså to helt forskjellige bedrifter med hver sin unike verdikjede, men likevel er det mange prinsipielle likheter i forbedringsfilosofi og -adferd hos de to bedriftene.
Schibsted Trykk får utfordringer
Konsernet Schibsted Trykk består av fem trykkeribedrifter hvor Schibsted Trykk Oslo er landets største trykkeri. Trykkeriet startet opp driften i 1999 i et meget moderne produksjonsanlegg på 45.000 kvm i Nydalen. Der omsetter ca. 340 ansatte for nær en milliard. Trykkeriet har historisk sett, som de fleste trykkeribedrifter, hatt en relativt stabil og beskyttet tilværelse.
Men så blir verden digitalisert, og den store trusselen og utfordringen er den generelle nedgangen i hele trykkeribransjen. Rundt 2010 kommer ekspertenes «sikre» spådommer om papiravisenes snarlige død. Men de beste vil uansett leve lengst. De beste vil kunne ta markedsandeler i det konsoliderende markedet. Schibsted Trykk tok utfordringen. Økt konkurransekraft ville ta mye markeder som rent konkret var trykking av flere avistitler og flere reklameinnstikk. Det var veien til vekst og sikker overlevelse.
Lean-reisen begynner
Kortversjonen av hvordan øke konkurransekraften er å øke kundenytten. (Langversjonen kan leses i Philip Kotlers klassiske utgivelser). For nettopp å øke kundenytten måtte Schibsted Trykk endre seg, faktisk finne en effektiv forbedringsprosess. For tre-fire år siden begynte begrepene «Clean-Lean» og «Lean-Roadmap» å feste seg i organisasjonen. Forbedringsprosessen var i gang.
En felles forståelse av virkeligheten var første brikke i denne prosessen. En vesentlig drivkraft for bedring ble skapt ved å etablere en opplevelse og en felles erkjennelse av at endring var nødvendig.
Store målrettede steg fremover var neste brikke i prosessen. Generell synsing skulle erstattes med målinger og fakta, de mange trivielle og tidssløsende endringer ble erstattet med prioritering av de vitale få. Det ble viktig å finne områder og oppgaver med til en hver tid størst forbedringspotensial og dermed være i fokus for Leanarbeidet neste semester.
Involverende lederskap var den tredje og kanskje den viktigste brikken i prosessen. Lederne må forholde seg til «gemba», altså være der det skjer, de må involvere seg på selve «åstedet». Med «gemba» forankres en forbedringskultur hvor det er legalt å si at en ikke er god nok og at forbedringer er mulige. Men i den aktuelle situasjonen er medarbeideren som skal vite best og være den som driver endringsarbeidet, og hele tiden søke mot rotårsaken til avvik i en hver situasjon.
Kort reise fra visjon til praktiske tiltak
Schibsted Trykk vektlegger å ha en kort og kommuniserbar vei fra visjonen «Best på trykte opplevelser» til de mange praktiske tiltakene. Styret og toppledelse setter strategien. Driftsledere, tillitsvalgte og den enkelte medarbeider involveres så gradvis, men reelt i Lean styringsgruppe, sette semesterplaner med hårete mål, komponere måltavler, gjennomføre tavlemøter, måle og visualisere. Det har gitt et sterkt engasjement og et økende sug etter kontinuerlige bedringer hos samtlige medarbeidere. Det er verdt å nevne at Schibsted Trykk har tolket og bygget videre på ideer fra forretningsmodeller i «Hoshin Kanri for Lean Enterprise».
En finurlig metafor for reise
En abstrakt Leanreise må gjerne visualiseres, så hvorfor ikke simulere en felles tur med bil hvor passasjerene har ubegrenset tilgang til clutch, gass og brems. Clutch for å eksperimentere og teste ut alternative løsninger og praksis, (som å skifte gir). Full gass ved å fokusere på salg og vekst. Bremsing er greit for å etablering beste praksis og realisere kostnadspotensialer. Dette viser bare ett av virkemidlene som bedriften bruker for å holde trykket oppe og bygge kultur for at alle typer endringer er legalisert i bedringens navn.
En kort oppskrift på suksess
I den grad det er mulig å kortfatte suksesskriteriene hos Schibsted Trykk velger vi å trekke frem disse topp-fem:
ledere skal være synlige og til stedet, brukere skal involveres så tidlig som overhodet mulig i potensielle endringssituasjoner, gjensidige og solide tillitsforhold må fungere mellom alle ledd i organisasjonen, målsetting, måling og resultater skal synliggjøres og kommuniseres, tillitsvalgte søker erfaring ved besøk til andre bedrifter for å bli de beste ambassadører og pådrivere for endringer. Mer om Hoshin Kanri og Shingo Institute
For den nysgjerrige kan vi anbefale Thomas L. Jacksons bok «Hoshin Kanri for Lean Enterprise» som plasserer seg midt i hjertet av Lean og Six Sigma. Den gjengir metoder for strategisk planlegging og verktøy for å håndtere komplekse prosjekter, samtidig som den er en praktisk arbeidsbok for hvordan utvikle en lærende organisasjon og utnytte tilgjengelige ressursen på optimal måte. Utgaven har fått en utmerkelse av Shingo Institute innen kategori «Research and Professional Publication».
For den som vil vite mer om Shingo Institute så bli kjent med «Shingo Modell», en av verdens fremste (!!!) metoder for å utvikle eksklusive forretnings- og arbeidsprosesser. Shingo tilbyr denne modellen fordi de har erfart at noen virksomheter, etter en periode med forbedringer skapt av en blanding av begeistring, ledelsestrykk og nye verktøy, opplever at prestasjonsnivået faller tilbake til gammelt nivå. Årsaken er, i følge Shingo, at forbedringsarbeidet ikke har blitt en integrert del virksomhetens kultur. Det essensielle spørsmålet er hvordan transformere kulturen slik at de løpende forbedringer blir en integrert del av denne.
Helt til slutt vil vi si: Det er tydelig at Schibsted Trykk har klart å skape og holde fast på en robust endringskultur.
| LOGMA LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning. LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden. LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier. LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner. Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer. For nærmere opplysninger se www.logma.no Redaktør for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er Øyvind Engen. |
